【文章內(nèi)容簡介】 金、管理提供和服務于當?shù)厥袌觯瑫r他們也盡可能的利用當?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此必然會出現(xiàn)員工隊伍的“國際化”，這就需要企業(yè)的薪酬體系達到整合組織內(nèi)部不同文化、產(chǎn)生激勵作用的要求。2）不斷適應多變的國際環(huán)境和企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在國際化進程中要面對復雜多變的國際市場，組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化，因此，薪酬體系設計與管理應該是一個動態(tài)的過程，應該始終與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略和人力資源其它活動保持一致。 3）有效地吸引、激勵和保留企業(yè)所需要的員工，實現(xiàn)組織目標。薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠?。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，它就越是能夠有效地吸引、激勵和保留所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。 企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征 跨國公司的薪酬體系是一個非常復雜的系統(tǒng)，因為它面向著不同的員工群體，必須滿足三類不同人員的要求:母國人員、東道國人員和其他國人員?？鐕髽I(yè)創(chuàng)建的戰(zhàn)略性薪酬體系，應該不僅能夠與公司的全球戰(zhàn)略相契合，同時還具備適應地區(qū)差異的彈性，以此來兼顧效率與公平?！叭蚧伎迹镜鼗瘓?zhí)行”的思維方式對于跨國公司管理的各個方面來說十分必要。 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略特別強調(diào)跨國公司的薪酬體系應該與民族文化保持一致并強化這種文化特性。因此，同一跨國公司分布在不同區(qū)域的分支機構可能會存在多種薪酬體系，這些薪酬體系常常表現(xiàn)出不同的特點。作為一種新的趨勢，跨國公司薪酬戰(zhàn)略的“全球化”并非是指跨國公司在薪酬管理上要符合某種全球性的標準模式，而是指跨國公司必須使全球范圍的分支機構保持薪酬理念上的一致，結束由當?shù)貦C構各自為政的分裂狀態(tài)。這種薪酬系統(tǒng)的全球化主要體現(xiàn)在其戰(zhàn)略層面，例如激勵導向的全球一致性。再如外部競爭性或內(nèi)部公平性導向的全球一致性等等。 具體而言，企業(yè)國際化進程中薪酬體系的特征主要表現(xiàn)在以下方面： 第一，基于本土化戰(zhàn)略，不同國家和地區(qū)的分支機構可能會有不同的薪酬體系，盡管如此，企業(yè)的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向國際化群體，需要同時協(xié)調(diào)好母國人員、東道國人員和其他國人員的利益； 第三，全球性薪酬體系在相對穩(wěn)定性的前提下具有一定的靈活性，能夠適應不同地區(qū)員工的具體需求和調(diào)動；第四，在企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的指導下為企業(yè)的薪酬制度提供國際競爭力。第四章 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系現(xiàn)狀及問題 中國企業(yè)國際化進程中薪酬管理環(huán)境分析 企業(yè)外部環(huán)境（1）國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展，為社會平均工作的持續(xù)增長提供了必要的物質基礎。但世界整體經(jīng)濟因為2008年開始的金融危機而發(fā)展遲緩，在一定程度上影響著薪酬分配和國民消費水平。（2）不同的國家或地區(qū)，在與薪酬有關的國家政策和法律法規(guī)方面會有不同的規(guī)定。而區(qū)域的不同和行業(yè)的不同都會導致薪酬的差異。這在一定程度上會增加企業(yè)薪酬管理的難度。（3）當勞動力供大于求時，員工往往愿意接受較低的薪酬水平；相反，企業(yè)則會提供較高的薪酬。我國企業(yè)面臨中低端人才供大于求，而高級管理人才短缺的現(xiàn)實。（4）結合各個行業(yè)的情況，中國企業(yè)的薪酬水平偏低，在國際上普遍缺乏競爭力，這對中國企業(yè)國際化進程中的薪酬管理實踐來說是個挑戰(zhàn)。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（1）企業(yè)薪酬體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，而中國企業(yè)在國際化進程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊的現(xiàn)象，不利于為薪酬體系的制定指明方向。（2）企業(yè)文化影響管理層對薪酬支付的態(tài)度、企業(yè)管理層的人才觀、企業(yè)所確定的薪酬制度和薪酬支付方式，從而將薪酬管理實踐融入到企業(yè)文化中，只有這樣才能在國際競爭中立于不敗之地，而這也正是中國企業(yè)所缺乏的。 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系現(xiàn)狀中國企業(yè)的發(fā)展，很大程度上得益于相比發(fā)達國家低了很多的人工成本水平。而邁向國際化，如果還維持原有的低水平的薪酬體系，就會嚴重影響其國際化人力資源體系的正常運轉。 國際化不僅僅是生產(chǎn)國際化、市場國際化，更應該是人力資源國際化，而人力資源國際化中包含了薪酬體系國際化。這就需要中國企業(yè)主動地改變原有的低人工成本下的經(jīng)營管理思路，主動的制訂符合國際化的薪酬體系，主動的以開放的心態(tài)面對國際化的人才，主動的培養(yǎng)國內(nèi)人才適應國際化的經(jīng)營管理。目前中國企業(yè)的海外經(jīng)營大多是“整體移師海外”，海外公司的高層管理人員幾乎由國內(nèi)人員擔任，這種做法不僅不能有效利用當?shù)厝肆Y源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當?shù)匚幕?，影響了海外生存能力。應該看到，到目前為止，除少?shù)公司外，我國絕大部分跨國經(jīng)營公司尚未實現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營，從而制約著我國跨國公司業(yè)務的迅猛發(fā)展。中國的跨國公司應該順應本土化經(jīng)營已成為國際化發(fā)展的必然，充分利用東道國的人、財、物等多方面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實現(xiàn)企業(yè)從中國企業(yè)向本土企業(yè)的轉變，真正成為國際化的跨國公司。以聯(lián)想集團為例。聯(lián)想集團收購IBM個人計算機事業(yè)部后，據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權)，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。而其在美國的分公司，90%的高層管理人員是中國總部外派人員。這些因素將會嚴重阻礙中國企業(yè)的國際化進程。 中國企業(yè)國際化進程中薪酬體系存在的問題總體來說，與發(fā)達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系有著較大不同。就薪酬體系的具體形式而言，發(fā)達國家企業(yè)之間在薪酬體系的差異(如美國、日本、德國企業(yè)之間)可能不亞于它們與中國企業(yè)在薪酬體系上的差異。發(fā)達國家企業(yè)與中國企業(yè)在薪酬體系上的差別，主要不在于具體的薪酬形式，而在于薪酬體系的構建過程。大體而言，與發(fā)達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系存在著以下這些問題: 一、中國薪酬體系的基礎建設還未達到國際化，薪酬系統(tǒng)無法適應變化的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。面對全球員工，目前很多中國跨國企業(yè)的薪酬管理往往沒有形成完整的系統(tǒng)，缺乏長期規(guī)劃，以前在國內(nèi)習慣運用的方法，卻完成不能適應國際的需要，如果薪酬體系沒有盡快調(diào)整與國際化相適應的方法，將使人力資源活動的效果大大折扣。另外隨著由于人力資源各模塊如招聘、考評、員工培養(yǎng)等相繼進行了國際化的調(diào)整，但各模塊之間各職能各自獨立，沒有很好地互相支持和配合，以至企業(yè)薪酬體系未發(fā)揮應有的作用，也未達到如期效果。而且，企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整，這時薪酬體系也應有所側重。例如當企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，如果對于相關工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎金上給予一定的調(diào)整或暗補，就會挫傷員工的工作積極性。二、企業(yè)薪酬分配不夠規(guī)范。隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報