【文章內(nèi)容簡介】 難易程度關(guān)于難易程度 難易程度的標(biāo)準(zhǔn)不單單是業(yè)務(wù)的“質(zhì)”，還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)的“量”以及它的所需時間、期限等，需要進行綜合性地判斷。 一般職員的手冊中也有記載，難易程度不是以本人的能力為基準(zhǔn)，而是以本人的資格、職稱為基準(zhǔn)的。工作好的部下其C比率就高，相反的話則U比率高。 從工作的質(zhì)與量及時間上綜合做出判斷是非常困難的，請你與有相似業(yè)務(wù)的其他部門管理人員，或你的上級（一般為部長）等磋商研究決定。 要給每個人均衡地配置從難度高到難度低的工作，同時進行工作難易水平的管理。 “難易程度”要事先對各個目標(biāo)項目做出如下設(shè)定： 與本人的資格、職稱相對而言“困難”的目標(biāo)：難度為C（富挑戰(zhàn)性） 與本人的資格、職稱相應(yīng)的目標(biāo) ：難度為L（平等） 對本人的資格、職稱而言“容易”的目標(biāo) ：難度為U（一般） 請注意這里所說的難度高，不單是工作的“質(zhì)”高，而是要同樣考慮到工作的“量”大，或是在有限的時間內(nèi)必須完成，要考慮到這三個方面的因素。 在建立自己的目標(biāo)時，難易程度C、L、U各項的權(quán)值要基本設(shè)定為: C : 30%(177。10%) L : 40%(177。10%) U : 30%(177。10%)經(jīng)驗豐富、職稱高的人員所從事的工作C比率可以高一些，常規(guī)業(yè)務(wù)比率高的時候，L比率就高。 最后，難易程度通過面談由部門長設(shè)定，但在談話之前大家在制定目標(biāo)時也要事先考慮一下。3－8 何謂能力開發(fā)項目 利用挑戰(zhàn)系統(tǒng)進行一年的業(yè)務(wù)管理，但它不只是一年就結(jié)束了，一年里需反思的事情還要帶到下一個年度、下下一個年度去。所以，現(xiàn)在要掌握什么樣的知識、技術(shù)、技能、經(jīng)驗等是非常重要的。為此，在與部門長談話時也應(yīng)當(dāng)談?wù)勛约簯?yīng)該學(xué)習(xí)的事項。當(dāng)然現(xiàn)在工作所需的知識、技能等，應(yīng)該掌握的事項有很多。 在“能力開發(fā)項目”里有這樣的與自身成長相關(guān)的內(nèi)容（包括短期的、中長期的）。對于這些內(nèi)容也請盡量具體地填寫。 挑戰(zhàn)系統(tǒng)的目的之一就是要培養(yǎng)員工。3－9 個人總勞動時間的設(shè)定 每個員工要創(chuàng)造性地從事高生產(chǎn)率的工作，就不能簡單地只對業(yè)務(wù)內(nèi)容進行管理，進行“有效利用有限時間”的管理也很必要。 為此，在建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時也要計劃好業(yè)務(wù)所需時間。具體來說，是要計劃好年度帶薪休假、時間外勞動時間。 這里所說的時間外勞動時間不只是早到、加班，還應(yīng)包括休息日加班（不含日后補休）。享受外勤推銷員補貼的人員不包括在內(nèi)。 年度帶薪休假里包括夏季特別年休4天。（不含療養(yǎng)假期）關(guān)于能力開發(fā)計劃 如一般員工手冊中記敘的，能力開發(fā)計劃包括從為完成本期業(yè)務(wù)目標(biāo)而要學(xué)習(xí)的所需知識及技能，到“為明天的成果奠基”的長遠設(shè)計，無論是短期、中期，還是有期，都要通盤考慮。 關(guān)于特殊的短期或長期項目，請予以指導(dǎo)。小組會 在一般職員手冊中，為了設(shè)定個人目標(biāo)建議召開小組會就調(diào)整問題進行討論。在討論時你或代職人員應(yīng)參加，以保證調(diào)整工作的順利進行。關(guān)于指導(dǎo)部屬的代職人員 談話、日常指揮、建議、評價是部門長的工作，但部下人數(shù)多，無法一一進行時，可指定車間主任、班長等代行職責(zé)。但目標(biāo)設(shè)定、達標(biāo)情況的最后評價最終還要由部門長做出決定。3－10 小組會的必要性 挑戰(zhàn)系統(tǒng)管理的基本方針是“自己的業(yè)務(wù)自己規(guī)劃”，但每個人的工作與小組成員的工作存在著復(fù)雜的聯(lián)系。 如在負(fù)責(zé)設(shè)計AV機器的部門，有負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計的，有擔(dān)任攝像機線路設(shè)計的，有負(fù)責(zé)電源線路的，有從事實際安裝的，有擔(dān)負(fù)構(gòu)造設(shè)計的，許許多多的人組成了一項共同的業(yè)務(wù)。在制定自己的目標(biāo)時需要事先做好相互之間的業(yè)務(wù)調(diào)整。在擔(dān)任程序的部門，需要進行前道工序與后道工序的調(diào)整。在營業(yè)部門開拓新市場時，要由小組成員分擔(dān)，以開展高效率的業(yè)務(wù)。 這種情況下，事前在小組間進行調(diào)整的工作是不可缺少的。 個人在制定目標(biāo)的過程中就要充分協(xié)調(diào)好。這時可以請部門長或小組領(lǐng)導(dǎo)參加。談話的方式（在制定目標(biāo)時）4為什么要進行談話 —— 談話要做好充分的準(zhǔn)備，注意效率—— 談話的最大目的是要確認(rèn)一下個人所制定的目標(biāo)是否符合公司對每個人所期望的目標(biāo)。 即：在談話中主要從以下幾個方面，由部門長確認(rèn)你填寫在挑戰(zhàn)表內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 目標(biāo)是否按照部門所指引的方向；在部門中能發(fā)揮你的作用嗎；與部門的其他成員做好了調(diào)整嗎；業(yè)務(wù)項目、目標(biāo)值是否具體；目標(biāo)達成的方法與日程安排是否明確；業(yè)務(wù)（或細化后的各個項目）的重點是否（權(quán)值）是否合適；難易程度標(biāo)準(zhǔn)是否合理，目標(biāo)是否與提高自我聯(lián)系起來了；能力開發(fā)項目的方向是否合適，是否放眼于自己的將來；總勞動時間的設(shè)定是否按照部門指示，適合執(zhí)行業(yè)務(wù)。前面已進行了說明，談話一般集中于12月－1月、6月－7月進行。對你而言是每半年進行一次談話，而對部門長而言是要和全體部門成員談話，有時擠不出足夠的時間。所以，這就需要在談話時注重效率。對于上面所說的“談話確認(rèn)事項”在談話前要事先做好準(zhǔn)備，匯報時簡明扼要。4－2 在談話中要確認(rèn)的事項 在談話中，要就自己制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力開發(fā)目標(biāo)進行交談，與部門長交流看法。 與部門長的意見相同時沒有任何問題，若與部門長的想法不一致時，要在充分交換意見的基礎(chǔ)上對目標(biāo)進行最后的修改（如果意見無法統(tǒng)一應(yīng)優(yōu)先考慮部門長的意見）。 關(guān)于挑戰(zhàn)表中的難易程度，要仔細聽取部門長的意見。與部門長在難易程度上意見不一時，可改變CLU30的比率，所以有時因情況會出現(xiàn)目標(biāo)值的變更。 面談對于大家來說是同部門長直接交談的好機會，不要只簡單地談?wù)劇疤魬?zhàn)表填寫的內(nèi)容可以嗎？”就結(jié)束了，要就下面的問題聽聽部門長的考慮。 自己的工作今后應(yīng)如何開展；在進行自己的工作時應(yīng)注意（必須注意）的事情是什么；部門長希望自己在工作取得什么樣的成績；部門長希望自己成為一名什么樣的員工；為了開發(fā)自己自身的能力應(yīng)干些什么。也就是說，要把談話當(dāng)作是“明確公司對自己的期望是什么”的好機會，聽取部門長的想法，使談話更有意義。4－3 談話之后的挑戰(zhàn)表管理 根據(jù)談話中與部門長交流意見的結(jié)果，有時需要對挑戰(zhàn)表進行修改，這時要在談話后即行修改。 另外，關(guān)于目標(biāo)項目的內(nèi)容，部門長另有指示時，要在“部門長指示指導(dǎo)事項”欄中簡明地填寫。 填寫完挑戰(zhàn)表后提交給部門長。 在部門長確認(rèn)后的半年時間里由大家本人自己保管好。 在保管的半年時間里要經(jīng)常對照挑戰(zhàn)表，檢查是否按照挑戰(zhàn)表中填寫的計劃開展工作。中期的課題5－1 當(dāng)出現(xiàn)需變更目標(biāo)情況時的應(yīng)對措施 在期初設(shè)定的目標(biāo)，原本是為能輕易變更的。 但是現(xiàn)在三洋電機公司所處的環(huán)境正發(fā)生著很大的變化，如果目標(biāo)完全不能改變，則恐怕無法隨時應(yīng)變地應(yīng)對環(huán)境的變化。 因此，在本系統(tǒng)中，因環(huán)境變化、部門方針和目標(biāo)的改變、組織變化以及單位人事變動等原因必須變更個人目標(biāo)時，可對目標(biāo)進行更改。 再者，當(dāng)出現(xiàn)與當(dāng)初預(yù)測的業(yè)務(wù)進展情況有很大出入時也可更改目標(biāo)計劃。 無論是何種情況，關(guān)于目標(biāo)的更改均由部門長來決定，所以當(dāng)出現(xiàn)這種事態(tài)時要迅速向部門長匯報。挑戰(zhàn)表的管理 挑戰(zhàn)表的中期管理與現(xiàn)行的自己申報自己分析制度相同，正本由本人保管，復(fù)本由干部保管。因事業(yè)目標(biāo)的變更而出現(xiàn)的個人目標(biāo)的變更 針對經(jīng)營環(huán)境的變化而改變事業(yè)目標(biāo)時，個人目標(biāo)也會出現(xiàn)相應(yīng)的變更。這種情況下，你做為領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)當(dāng)向部下做出指示。如果只是細微的變化，僅對相應(yīng)的人員做指示就行了。當(dāng)出現(xiàn)在幅度的事業(yè)變化時，原則上同期初一樣辦理。部門長人員更換時的應(yīng)對措施 當(dāng)部門長（你）出現(xiàn)人事變動時，交接手續(xù)如下： 原則上不改變無人事變動部門成員的目標(biāo)。 （1）前任部門長與后任部門長要就部下的目標(biāo)管理進行交接。 （2）要將交換時的基本想法貫徹到車間。如果允許的話，可召開一個由前任及后任領(lǐng)導(dǎo)，小組成員參加的會議。 （3）根據(jù)情況，后任領(lǐng)導(dǎo)要與每個部門成員談話，進行業(yè)務(wù)目標(biāo)和執(zhí)行情況的交談。本人出現(xiàn)變動時的應(yīng)對措施 在期間出現(xiàn)變動時，將結(jié)束挑戰(zhàn)系統(tǒng)管理。 對于調(diào)出的部下，即使在管理期中間也要做出評價，并進行談話。你做為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對部下做出指示。 中止的挑戰(zhàn)表提交人事部門存檔。