【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)的反應(yīng)和環(huán)境的變化。80年代末90年代初西方管理學(xué)家加入這一研究后，對(duì)企業(yè)面對(duì)的動(dòng)態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的研究才取得顯著的進(jìn)步。管理學(xué)者吸收了資源理論、能力理論、組織環(huán)境的情景分析理論和產(chǎn)業(yè)組織學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——企業(yè)行為——企業(yè)效益（SCP）理論，雖然研究的方法和理論框架不同，但都對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的研究做出了貢獻(xiàn)，豐富了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的內(nèi)容。經(jīng)過(guò)多年的研究和努力，西方管理學(xué)者在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)方面出版了兩本最具有代表性的論文集：（1）1994年，Richard A. D Aveni 主編的《HyperCompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；（2）1996年George S. Day, David J. Reibstein 合編的《Wharton on Dynamic Competitive Strategy》。對(duì)于復(fù)雜和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的概括，第一本著作采用了“極度或者超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”的概念，而在第二本著作中則采用了“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的概念。目前有關(guān)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的理論研究主要是集中在國(guó)外，我國(guó)的研究直到20世紀(jì)90年代中期才開(kāi)始起步，隨著我國(guó)管理學(xué)者藍(lán)海林的兩篇有關(guān)研究動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的論文（動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的戰(zhàn)略思維模式、進(jìn)攻與反擊——從彩電“價(jià)格戰(zhàn)”看動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)）以及陳憲的《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與中國(guó)企業(yè)》的發(fā)表，標(biāo)志著我國(guó)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)研究開(kāi)始興起。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境下，為創(chuàng)造一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略過(guò)程。將這些暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)綜合起來(lái)、沉淀下來(lái)便形成了企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成了企業(yè)一種固定式的戰(zhàn)略方向、新的戰(zhàn)略思維模式。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，衡量戰(zhàn)略成功的標(biāo)志是企業(yè)的生存能力、應(yīng)變能力、快速反應(yīng)能力，而最終將是隨著時(shí)間的推移不斷地改造企業(yè)、不斷創(chuàng)造新地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地能力。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能夠解決動(dòng)態(tài)環(huán)境下地戰(zhàn)略困惑，尤其是在不可預(yù)測(cè)的高速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，提倡不斷地調(diào)整企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一套確實(shí)可行的理論、方法。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將戰(zhàn)略管理中兩個(gè)最基本的問(wèn)題“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”與“如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”[5] Making strategy, Economist,1march 1997緊密地聯(lián)系到一起，目標(biāo)是根據(jù)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)持續(xù)地不斷創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)、改變企業(yè)的優(yōu)勢(shì)組合。 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下過(guò)分采用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的結(jié)果。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方法都是在一定的前提下進(jìn)行的，比如明確的行業(yè)劃分、可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、可預(yù)知的未來(lái)市場(chǎng)情況等。如果市場(chǎng)上變化速度緩慢，不但可以明確地判斷公司所處的市場(chǎng)位置（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者），還可以確保現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況將持續(xù)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)保持一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期（比如5年或更長(zhǎng)），在這樣的情況下，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法已經(jīng)能夠解決戰(zhàn)略制定的大部分問(wèn)題[6] Michael ,“what is strategy?”Harvard Business Review 74,(1996):61。但是在環(huán)境快速變化、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性越來(lái)越低的情況下，企業(yè)試圖繼續(xù)保持原來(lái)取得成功的優(yōu)勢(shì)，變得反應(yīng)遲鈍，很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而在遭受進(jìn)攻后，又過(guò)分迷戀傳統(tǒng)戰(zhàn)略，只是試圖保持原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，不是積極去創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下不但不能保持原有的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)是已有優(yōu)勢(shì)喪失。具體來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下企業(yè)過(guò)分迷戀傳統(tǒng)戰(zhàn)略容易產(chǎn)生以下后果。（1）目標(biāo)錯(cuò)誤。所謂目標(biāo)錯(cuò)誤包括以下幾方面內(nèi)容：因?yàn)槔麧?rùn)目標(biāo)而失去市場(chǎng)份額。指企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻，造成整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率下降時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，不是積極應(yīng)對(duì)，比如降低成本、開(kāi)拓市場(chǎng)、改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等，而是試圖依靠提高價(jià)格等傳統(tǒng)策略來(lái)保持其高的利潤(rùn)率，致使市場(chǎng)份額的減少；錯(cuò)誤占據(jù)利基而放棄廣大市場(chǎng)。指當(dāng)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使行業(yè)平均利潤(rùn)率下降很多時(shí)，一些企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的分析方法，錯(cuò)誤的認(rèn)為他們只要占據(jù)一個(gè)很小的利基，期望在一個(gè)很小的市場(chǎng)繼續(xù)保持高的利潤(rùn)率，而放棄廣大的市場(chǎng)，其實(shí)這犯了典型的“戰(zhàn)略近視癥”，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”.但是這種戰(zhàn)略是注定要失敗的，因?yàn)樾∈袌?chǎng)的高利潤(rùn)率一定會(huì)吸引其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。過(guò)分壓低供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的毛利而失去他們。當(dāng)企業(yè)被迫進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，往往以犧牲產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)為代價(jià)，以及過(guò)分壓低供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的毛利，這些措施的直接后果是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，失去顧客、損害供應(yīng)及銷(xiāo)售渠道，甚至失去供應(yīng)商和銷(xiāo)售商。（2）過(guò)于依戀傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)誤失去了與顧客的接觸。生產(chǎn)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已將過(guò)去，“企業(yè)是社會(huì)服務(wù)者”的宣言告示了客戶(hù)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，“客戶(hù)滿(mǎn)意”能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，那些把獲利能力視為最重要價(jià)值的公司，往往沒(méi)有很高的獲利率。相反，有高獲利率的公司，大都選擇“客戶(hù)滿(mǎn)意度”為公司最重要的價(jià)值。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下如果還固守以前所創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)，故步自封，就會(huì)減少、失去與顧客的接觸，乃至失去顧客。降低了戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力。要做到客戶(hù)滿(mǎn)意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。戰(zhàn)略預(yù)測(cè)讓公司可以預(yù)見(jiàn)或創(chuàng)造未來(lái)的需求，即使時(shí)間可能很短暫，但公司還是可以提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略把重心擺在鞏固過(guò)去的收獲、而不是描繪新的未來(lái)的公司，戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力低，將無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的重大改變，不能很好了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來(lái)演進(jìn)，也就不能看清下一個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)出現(xiàn)在哪里，以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。曾經(jīng)輝煌無(wú)比的美國(guó)王安電腦公司，在中型電腦取得空前的成功后，花費(fèi)了大量的資源去鞏固其在中型機(jī)上的優(yōu)勢(shì)，很少與顧客接觸、傾聽(tīng)顧客的聲音、了解顧客的需求，也沒(méi)有去預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)的發(fā)展方向，更沒(méi)想過(guò)破壞現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)去創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)，致使公司漠視顧客對(duì)微型機(jī)、個(gè)人電腦的巨大需求，也未能追趕上技術(shù)潮流，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。失去了反應(yīng)的速度。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以維護(hù)較長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)靜態(tài)環(huán)境中，對(duì)速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過(guò)程的效率。這種前提下，速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價(jià)的。但在如今的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以公司快速?gòu)囊粋€(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新能力降低。成功的企業(yè)在鞏固優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)之間的存在一個(gè)兩難選擇[7] 成功企業(yè)在創(chuàng)新上的兩難選擇，藍(lán)海林，中外管理，2000。凡是成功的企業(yè)都是從自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去選擇和制定戰(zhàn)略的。因此所有成功的企業(yè)在選擇創(chuàng)新方向和項(xiàng)目的時(shí)候，都把能否鞏固優(yōu)勢(shì)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作為一個(gè)重要的原則。這種思路對(duì)于漸進(jìn)性創(chuàng)新是合適的和可行的，但是對(duì)于間斷性的創(chuàng)新就恰巧是不合適和不可行的。事實(shí)上可以發(fā)現(xiàn)，越是注重不斷鞏固和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就越有可能錯(cuò)過(guò)技術(shù)突破或者間斷性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，就越有困難去創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者主動(dòng)地改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。有著上百年歷史的美國(guó)西爾斯公司，20世紀(jì)80年代以前一直是領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)零售業(yè)的創(chuàng)新潮流，各項(xiàng)歷史業(yè)績(jī)指標(biāo)顯示出了公司多年來(lái)所獲得的成功。公司首創(chuàng)了目錄式購(gòu)物的概念，在二次世界大戰(zhàn)之間創(chuàng)立了超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作模式，二戰(zhàn)過(guò)后又開(kāi)創(chuàng)了坐落于市郊的購(gòu)物中心。直到70年代，西爾斯仍然牢牢地保持著自己地的市場(chǎng)霸主地位，仍舊是“美國(guó)人購(gòu)物的當(dāng)然之選”。然而，此后西爾斯公司一味固守原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，逐步減慢了創(chuàng)新的步伐，最終被沃爾瑪超越。缺乏改變規(guī)則的能力。改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則可以粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。如果你不這樣做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)以行動(dòng)完成同樣的規(guī)則革新，從而迫使你亦步亦趨，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。70年代之前，每?jī)芍皇直碇芯陀幸恢皇侨鹗勘恚規(guī)缀跛腥鹗勘矶际菣C(jī)械式的。但是精工和卡西歐改變了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，他們了解到，客戶(hù)關(guān)心的是時(shí)間的準(zhǔn)確，而不是內(nèi)部機(jī)件是否是手工制作。到1998年時(shí)，全世界生產(chǎn)的計(jì)時(shí)器中，有六分之五都是石英表。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系（1）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別。傳統(tǒng)戰(zhàn)略是與相對(duì)靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變而應(yīng)運(yùn)而生的，它們之間無(wú)論從制定戰(zhàn)略的前提條件，還是制定戰(zhàn)略的工具、過(guò)程，以及戰(zhàn)略目標(biāo)等都存在不同。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很多學(xué)派，因此在分析動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別時(shí)，主要是選取了傳統(tǒng)戰(zhàn)略中最有代表性的行業(yè)定位學(xué)派與以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)派來(lái)進(jìn)行比較。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的主要區(qū)別見(jiàn)表2－2。表2－2 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別項(xiàng)目行業(yè)定位學(xué)派以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)制定戰(zhàn)略的前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多種資源、多方面能力的企業(yè)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)保持已有的優(yōu)勢(shì)、行業(yè)地位連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷獲得、暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度長(zhǎng)久、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自滅自新的能力戰(zhàn)略?xún)?nèi)容選擇合適的行業(yè)、合適的戰(zhàn)略位置，采用合適的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造獨(dú)特的資源、能力以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)把握時(shí)機(jī)、預(yù)測(cè)變化、改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、改造行業(yè)戰(zhàn)略效果贏利長(zhǎng)期的市場(chǎng)領(lǐng)先持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新資料來(lái)源：參考：肖納 、凱瑟琳 ，2001，P10（2）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的聯(lián)系。任何事務(wù)都不可能完全獨(dú)立于其它事務(wù)之外，不與任何事務(wù)發(fā)生聯(lián)系，同樣任何新理論的提出也不是與其他理論沒(méi)有任何聯(lián)系，而只是在原理論基礎(chǔ)上對(duì)原理論的一次修正與完善，使整個(gè)理論更加科學(xué)，更加適合目前的實(shí)際。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略存在區(qū)別，同時(shí)也存在內(nèi)在的、不可分割的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。第一，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變時(shí)對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的修正和完善。本文以后章節(jié)研究的競(jìng)爭(zhēng)演變的四個(gè)階段：價(jià)格戰(zhàn)、先動(dòng)戰(zhàn)略與后發(fā)優(yōu)勢(shì)、進(jìn)入障礙的樹(shù)立與打破、與超強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)階段都運(yùn)用了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的理論及研究方法，但整體來(lái)看又是傳統(tǒng)戰(zhàn)略研究中所沒(méi)有的。第二，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究方法是靜態(tài)分析的方法與動(dòng)態(tài)分析的方法相結(jié)合。即進(jìn)入動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件以后，需要在傳統(tǒng)戰(zhàn)略中對(duì)環(huán)境、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行靜態(tài)分析的方法在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動(dòng)態(tài)分析的方法，比如連動(dòng)分析法、情景模擬分析等。第三，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是一樣的，都是為創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，無(wú)非前者強(qiáng)調(diào)自滅自新，以不斷自我摧毀原有優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)來(lái)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而后者則主張不斷鞏固原有的優(yōu)勢(shì)來(lái)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心專(zhuān)長(zhǎng)。所謂核心專(zhuān)長(zhǎng)是指企業(yè)所具有的能夠使企業(yè)長(zhǎng)久產(chǎn)生并保持的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它是能夠使企業(yè)長(zhǎng)期為顧客提供最大價(jià)值的根本所在[8] 邁向世界級(jí)企業(yè)——中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究，藍(lán)海林，企業(yè)管理出版社，第一版，2001。然而并非所有的能力都具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，都能構(gòu)成企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)。只有那些在關(guān)鍵性領(lǐng)域或企業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵性環(huán)節(jié)發(fā)揮杠桿作用的能力才能構(gòu)成企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)。根據(jù)兩個(gè)不同的方法可以判斷有哪些資源和能力可以成為核心專(zhuān)長(zhǎng)。一是采用美國(guó)管理學(xué)者Barney在一九九五年提出的核心專(zhuān)長(zhǎng)的四項(xiàng)要求[9] Jay Barney. Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Excutive,1995,9(4).；二是采用James B Quinn和Frederick G. Hilmer在一九九四年對(duì)核心專(zhuān)長(zhǎng)本質(zhì)特征的規(guī)定[10] James B Quinn, Frederick G. Hilmer. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review,1994,(5/6).。美國(guó)管理學(xué)者Barney是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性的角度提出核心專(zhuān)長(zhǎng)的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的。他認(rèn)為核心專(zhuān)長(zhǎng)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須是很少企業(yè)擁有、有價(jià)值的能力，但是更加重要的是它必須是不可替代和為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿、學(xué)習(xí)的能力。這四項(xiàng)要求的不同組合會(huì)對(duì)給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。這四項(xiàng)要求分別是有價(jià)值的能力，稀有的能力，模仿和學(xué)習(xí)成本高，不可替代的能力。James Brian Quinn和Frederick G. Hilmer則是從核心專(zhuān)長(zhǎng)的價(jià)值創(chuàng)造力出發(fā)規(guī)定了核心專(zhuān)長(zhǎng)的七個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)。他們認(rèn)為所謂“核心”就是企業(yè)最應(yīng)該從事的創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的活動(dòng)；所謂“專(zhuān)長(zhǎng)”就是資源和能力所決定的企業(yè)最擅長(zhǎng)的活動(dòng)。一般地說(shuō)，非“核心”和非“專(zhuān)長(zhǎng)”的活動(dòng)則應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性外購(gòu)。這七個(gè)方面的本質(zhì)特點(diǎn)是：核心專(zhuān)長(zhǎng)應(yīng)該是知識(shí)與技能的綜合，而不是產(chǎn)品或者傳統(tǒng)職能活動(dòng)；具有應(yīng)變力和進(jìn)一步利用、擴(kuò)展的空間；有限的數(shù)目；在價(jià)值鏈上具有獨(dú)特的杠桿作用；企業(yè)可以控制或者主導(dǎo)的領(lǐng)域；顧客長(zhǎng)期認(rèn)為重要的因素；根植于企業(yè)的系統(tǒng)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)是辨證統(tǒng)一的，即既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種：暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)久的優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)的首要區(qū)別就是：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造的是持續(xù)的暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而核心專(zhuān)長(zhǎng)關(guān)注的是長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，核心專(zhuān)長(zhǎng)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)。其次，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易被模仿、學(xué)習(xí)，容易喪失；而核心專(zhuān)長(zhǎng)則不同。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)之間存在內(nèi)在的聯(lián)系。首先，核心專(zhuān)長(zhǎng)是建立在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造的暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的。核心專(zhuān)長(zhǎng)是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)不斷創(chuàng)造的短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷積淀的結(jié)果，打一個(gè)不太貼切的比喻就是：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)所創(chuàng)造的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)一個(gè)的“產(chǎn)品”，而核心專(zhuān)長(zhǎng)是一個(gè)著名“品牌”。其次，核心專(zhuān)長(zhǎng)支撐了企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得成功。即企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得成功表面上看來(lái)是與核心專(zhuān)長(zhǎng)無(wú)關(guān)，但實(shí)際上是核心專(zhuān)長(zhǎng)有形或無(wú)形都發(fā)揮了重要的作用，保證了戰(zhàn)略取得成功。美國(guó)蓋洛葡萄酒廠是全球最大的酒廠之一，年?duì)I業(yè)額超過(guò)十億美元，在美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)有285的占有率，但它在1933年初創(chuàng)時(shí)，不過(guò)是禁酒令解除后風(fēng)起云涌的數(shù)百家小酒廠之一，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒。80年代中期，二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂飲的習(xí)慣，對(duì)于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低，轉(zhuǎn)而消費(fèi)高檔葡萄酒。短短幾年時(shí)間，蓋洛就把它的運(yùn)作和名聲從高產(chǎn)量、低品質(zhì)的工廠，轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠（同時(shí)保有高產(chǎn)量的能力）。核心專(zhuān)長(zhǎng)使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、人員行為和文化制度上都迅速做出相應(yīng)的改變。對(duì)于蓋洛，它不僅改變了廣告和行銷(xiāo)的行為