【文章內容簡介】 種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進攻行動（如降價行動）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復行動。因此，通過這種相互制約，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。企業(yè)通過多元化經營可以在企業(yè)形成資本和人力資源等內部市場，從而對企業(yè)的發(fā)展有利。企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。因此，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來滿足各業(yè)務領域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的進步就是內部銀行的建立。內部銀行的建立為企業(yè)內部資本市場形成起著決定性作用。多元化經營企業(yè)同樣可以通過內部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用，企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內部人才市場上選擇則不僅可以節(jié)省費用，還可以更充分地掌握應聘者的信息，以作出其是否能勝任所應聘職務的正確決策，此外，內部提升還具有激勵作用。多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的繼續(xù)成長。當企業(yè)面臨一個已經成熟的甚至正在衰退的產業(yè)時，繼續(xù)在此產業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的，因此為尋求企業(yè)的進一步成長，就必須進入一個新的產業(yè)。 事物都有兩面性，尤其利益也就必有其弊端，多元化戰(zhàn)略在存在著諸多利益的同時也存在著不可避免的弊端，避免了一種風險的同時又形成了新的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經營的進人往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是多元化經營的基礎，新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經營的資源分散反而加大了風險。行業(yè)進入不是一個簡單的”買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協。因為要涉足新的領域，企業(yè)必須籌措更多的資金，在內部積累不足時，權益性籌資會受到限制，此刻只能依靠債務性籌資而債務性籌資的利率、匯率、償債風險可能導致企業(yè)經營困難，甚至破產清算。由此可見，多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來利益的同時也帶來了新的問題和風險。因此，企業(yè)在選擇實施多元化之前不要盲目跟風，要審時度勢，充分衡量和考慮，避免一葉障目不見泰山。第3章 分析與探究春蘭公司的多元化戰(zhàn)略本章主要分析和探究春蘭公司的多元化戰(zhàn)略存在的問題以及最后以失敗而告終的原因，總結其中的經驗教訓，為如何正確選擇和成功實施多元化戰(zhàn)略提供實踐參考。春蘭的前身是江蘇泰州制冷機廠，1978年到1979年由泰州市的兩家集體小廠和一家國營小廠合并而成。1985年，企業(yè)年產值只有2100萬元，凈資產46萬元，生產能力在全國空調行業(yè)倒數第二。1985年，陶建幸任廠長。在他的領導下，春蘭從1986年到1994年實施了“振興戰(zhàn)略”（19861990年）和“成長戰(zhàn)略（1991～1994年）兩個四年計劃。19952000年，春蘭實 施了以多元化為主線的“擴張戰(zhàn)略”。春蘭的發(fā)展是從空調開始的。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場占有率連續(xù)6年在30％以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。1995年春蘭與韓國LG集團合資的無氟冰箱項目啟動。1997年11月，成立南京春蘭汽車有限公司。2002年，在中國家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，汽車產業(yè)初具規(guī)模；年產3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產線全面投產，標志著繼傳統家電產業(yè)、汽車產業(yè)后，春蘭第三個產業(yè)支柱——新能源產業(yè)正在崛起。多元擴張終于造就了一個大型的多元化經營的企業(yè)集團。集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿易等。集團總部下轄電器、電動車、電子、商務、海外五大產業(yè)集團。制造業(yè)主導產品包括空調器、電冰箱、洗衣機、摩托車、汽車、發(fā)動機、壓縮機、電腦、集成電路、彩電等。陶建幸所向往的GE帝國似乎終于形成了。在大多數人眼中，春蘭集團前幾年就像春天的孩子一樣勃勃生機，很多人都把春蘭看作中國的GE。然而，春蘭現在的很多矛盾已經顯現出來，很有可能會步巨人的后塵。 進入21世紀后，春蘭的業(yè)績逐年下滑。2001年，春蘭的核心企業(yè)——，；2002年，在主營業(yè)務收入與上年基本持平的情況下，同比下降了約44%。2003年，%，%。早在2005年，春蘭股份結束了連續(xù)11年盈利的歷史，首次虧損2595萬元。2006年春蘭股份發(fā)布預虧公告。據《上海證券報》公布春蘭股票將于2007年4月30日起公司因連續(xù)兩年虧損將被實行退市風險警示,股票簡稱變更為*ST春蘭。然而。最終因為連續(xù)三年巨額虧損而退市。為什么曾經一度輝煌的春蘭空調老大哥，竟這樣慢慢地失去了當年的風采？為什么春蘭老總陶建幸，曾一度追從的GE夢想竟這樣黯然謝幕？為什么多元化在GE公司能成功而在春蘭公司卻不能成功？難道多元化真的就是毒蛇嗎？春蘭到底錯在哪里？從曾經一個在家電行業(yè)叱咤風云的行業(yè)“老大哥”，到現在的默默無聞的“小弟” ；從股票市場上的一個佼佼者，股民心目的中的“明星股”，到現在的“退市”。其中存在的原因和問題是很值得我們去深究和探析的。接下來，本文就從如下幾點進行分析與探究： 核心競爭力也是企業(yè)的核心能力，是企業(yè)在組織制度、研究開發(fā)、設計制造、營銷、服務等經營管理的各方面所擁有的明顯優(yōu)于競爭對手且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力?；诤诵哪芰Φ亩嘣瘮U張戰(zhàn)略是市場經濟條件下關于多元化經營成敗經驗的高度總結。春蘭以空調起家，20世紀90年代，春蘭空調的銷量曾連續(xù)9年全國第一。1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。由此可以看出春蘭當時核心能力下的核心產品空調，不管在營銷，還是研發(fā)都是其他競爭對手無法跟他對抗的。所以春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優(yōu)勢。然而1999年陶建幸曾在媒體上公開表