【文章內(nèi)容簡介】 種多市場接觸會減弱相互競爭的強(qiáng)度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進(jìn)攻行動（如降價行動）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復(fù)行動。因此，通過這種相互制約，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以在企業(yè)形成資本和人力資源等內(nèi)部市場，從而對企業(yè)的發(fā)展有利。企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。因此，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動來滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的進(jìn)步就是內(nèi)部銀行的建立。內(nèi)部銀行的建立為企業(yè)內(nèi)部資本市場形成起著決定性作用。多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人才流動并節(jié)省費(fèi)用，企業(yè)在外部人才市場的招聘費(fèi)用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場上選擇則不僅可以節(jié)省費(fèi)用，還可以更充分地掌握應(yīng)聘者的信息，以作出其是否能勝任所應(yīng)聘職務(wù)的正確決策，此外，內(nèi)部提升還具有激勵作用。多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的繼續(xù)成長。當(dāng)企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)增長顯然是不明智的，因此為尋求企業(yè)的進(jìn)一步成長，就必須進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)。 事物都有兩面性，尤其利益也就必有其弊端，多元化戰(zhàn)略在存在著諸多利益的同時也存在著不可避免的弊端，避免了一種風(fēng)險的同時又形成了新的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的進(jìn)人往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī)。支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險。行業(yè)進(jìn)入不是一個簡單的”買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。因為要涉足新的領(lǐng)域，企業(yè)必須籌措更多的資金，在內(nèi)部積累不足時，權(quán)益性籌資會受到限制，此刻只能依靠債務(wù)性籌資而債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風(fēng)險可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，甚至破產(chǎn)清算。由此可見，多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來利益的同時也帶來了新的問題和風(fēng)險。因此，企業(yè)在選擇實施多元化之前不要盲目跟風(fēng)，要審時度勢，充分衡量和考慮，避免一葉障目不見泰山。第3章 分析與探究春蘭公司的多元化戰(zhàn)略本章主要分析和探究春蘭公司的多元化戰(zhàn)略存在的問題以及最后以失敗而告終的原因，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為如何正確選擇和成功實施多元化戰(zhàn)略提供實踐參考。春蘭的前身是江蘇泰州制冷機(jī)廠，1978年到1979年由泰州市的兩家集體小廠和一家國營小廠合并而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2100萬元，凈資產(chǎn)46萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。1985年，陶建幸任廠長。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭從1986年到1994年實施了“振興戰(zhàn)略”（19861990年）和“成長戰(zhàn)略（1991～1994年）兩個四年計劃。19952000年，春蘭實 施了以多元化為主線的“擴(kuò)張戰(zhàn)略”。春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開始的。從1989年春蘭成為中國空調(diào)市場的老大，市場占有率連續(xù)6年在30％以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營的第一步。1995年春蘭與韓國LG集團(tuán)合資的無氟冰箱項目啟動。1997年11月，成立南京春蘭汽車有限公司。2002年，在中國家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模；年產(chǎn)3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，標(biāo)志著繼傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)后，春蘭第三個產(chǎn)業(yè)支柱——新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。多元擴(kuò)張終于造就了一個大型的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等。集團(tuán)總部下轄電器、電動車、電子、商務(wù)、海外五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)器、電冰箱、洗衣機(jī)、摩托車、汽車、發(fā)動機(jī)、壓縮機(jī)、電腦、集成電路、彩電等。陶建幸所向往的GE帝國似乎終于形成了。在大多數(shù)人眼中，春蘭集團(tuán)前幾年就像春天的孩子一樣勃勃生機(jī)，很多人都把春蘭看作中國的GE。然而，春蘭現(xiàn)在的很多矛盾已經(jīng)顯現(xiàn)出來，很有可能會步巨人的后塵。 進(jìn)入21世紀(jì)后，春蘭的業(yè)績逐年下滑。2001年，春蘭的核心企業(yè)——，；2002年，在主營業(yè)務(wù)收入與上年基本持平的情況下，同比下降了約44%。2003年，%，%。早在2005年，春蘭股份結(jié)束了連續(xù)11年盈利的歷史，首次虧損2595萬元。2006年春蘭股份發(fā)布預(yù)虧公告。據(jù)《上海證券報》公布春蘭股票將于2007年4月30日起公司因連續(xù)兩年虧損將被實行退市風(fēng)險警示,股票簡稱變更為*ST春蘭。然而。最終因為連續(xù)三年巨額虧損而退市。為什么曾經(jīng)一度輝煌的春蘭空調(diào)老大哥，竟這樣慢慢地失去了當(dāng)年的風(fēng)采？為什么春蘭老總陶建幸，曾一度追從的GE夢想竟這樣黯然謝幕？為什么多元化在GE公司能成功而在春蘭公司卻不能成功？難道多元化真的就是毒蛇嗎？春蘭到底錯在哪里？從曾經(jīng)一個在家電行業(yè)叱咤風(fēng)云的行業(yè)“老大哥”，到現(xiàn)在的默默無聞的“小弟” ；從股票市場上的一個佼佼者，股民心目的中的“明星股”，到現(xiàn)在的“退市”。其中存在的原因和問題是很值得我們?nèi)ド罹亢吞轿龅摹＝酉聛?，本文就從如下幾點(diǎn)進(jìn)行分析與探究： 核心競爭力也是企業(yè)的核心能力，是企業(yè)在組織制度、研究開發(fā)、設(shè)計制造、營銷、服務(wù)等經(jīng)營管理的各方面所擁有的明顯優(yōu)于競爭對手且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨(dú)特能力?；诤诵哪芰Φ亩嘣瘮U(kuò)張戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟(jì)條件下關(guān)于多元化經(jīng)營成敗經(jīng)驗的高度總結(jié)。春蘭以空調(diào)起家，20世紀(jì)90年代，春蘭空調(diào)的銷量曾連續(xù)9年全國第一。1994年，春蘭已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。由此可以看出春蘭當(dāng)時核心能力下的核心產(chǎn)品空調(diào)，不管在營銷，還是研發(fā)都是其他競爭對手無法跟他對抗的。所以春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。然而1999年陶建幸曾在媒體上公開表