集團多元化公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(編輯修改稿)
2025-06-26 00:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 長人力資源中心財務(wù)管理中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團辦公室人力資源部門集團法務(wù)部資金管理部集團財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部項目開發(fā)部監(jiān)察部證券部XX制藥公司XX公司XX生物公司XX畜牧公司運營管理中心人力資源體系建設(shè)工作之二：建立集團化人力資源管控體系在集團的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團人力資源管理的主要任務(wù)不僅是去發(fā)現(xiàn)人才，而且是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和中高級人才發(fā)展職能等。是整個集團人力資源的政策中心、管理中心、服務(wù)中心。一、 人力資源管控主要解決以下問題： 對下屬公司經(jīng)營層的考核與激勵； 對委派下屬公司人員的有效選拔與管控； 集團人才梯隊建設(shè)及繼任派駐計劃； 集團與下屬公司人力資源功能模塊的銜接，如校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動、政策制度疏導(dǎo)、企業(yè)文化塑造、大型活動推動；同時，隨著集團的發(fā)展，人力資源管控是多層次及跨層次的，如對集團而言，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題。二、 人力資源管控模式的確定根據(jù)集團實際情況，按照集團總部與下屬公司管控的緊密程度，建議采取政策指導(dǎo)型與資源整合型相結(jié)合。各下屬公司配備相應(yīng)專業(yè)的人力資源工作人員。對下屬公司采用人力資源政策的指導(dǎo)。對校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動、政策制度、企業(yè)文化等給予全面扶持。對下屬公司人力資源各模塊功能對接等。三、結(jié)合集團及各下屬公司實際情況，急需解決的核心問題的工作思路如下：招聘配置整合優(yōu)化現(xiàn)有招聘渠道，加強校園招聘，分散校園招聘，建立多層次校園合作關(guān)系。 組織架構(gòu)，工作職責(zé)流程 搭建各公司組織架構(gòu)，并明確與之對應(yīng)的工作職責(zé)流程。 薪酬、激勵與福利政策 各公司制定有競爭力的薪酬體系，匹配的激勵措施與福利政策。人才梯隊建設(shè)及繼任計劃思路 內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。對委派子公司人員選拔與管理思路一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。但在實踐中，必須防范可能出現(xiàn)與子公司經(jīng)營層串謀，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風(fēng)險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個問題： 1）委派人員的任免調(diào)配方面。 總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職一定周期以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險。 2）制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。 3）暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分； 4）下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風(fēng)險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。 建立行之有效的子公司管控預(yù)警機制思路（見如下示范圖）子公司管控預(yù)警系統(tǒng)建立思路自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改上限下限注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)子公司的實際情況，經(jīng)營計劃目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重，責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家小組駐點整改自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，限期整改 人力資源體系建設(shè)工作之三：職位（工作）分析一、目標(biāo)概述：職位分析是集團及各公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解集團各部門（子公司）各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部門（子公司）的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎(chǔ)。詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提
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