【文章內(nèi)容簡介】 ，從而成為變革的絆腳石。為此，你需要做出兩個困難的決斷。第一，判斷哪些失意者具有影響力；第二，決定如何處置他們。你可以增加對他們的補償來“收買”他們，獲得他們對你的支持，也可以調(diào)整他們的職位以削弱其影響力；甚或?qū)⑺麄儝叩爻鲩T?？尚行詸z驗(The Feasibility Test) 是否全面考慮了阻礙實施組織設計方案的所有因素?任何公司的行為都會受到一定的限制。有些限制來自外部，比如法律約束；有些限制來自內(nèi)部，比如信息系統(tǒng)問題。由于這些限制因素會阻礙組織變革，因此在組織結構設計時應及早找出它們，并對之做出評估。我們需要對其中4類限制因素給予特別關注：●雖然國家政策很少成為組織結構設計的主導性因素，但國家政策有時卻能影響你的組織結構設計方案。比如在一些國家，如果你不與當?shù)仄髽I(yè)建立一個獨立的合資企業(yè)，你就不能在當?shù)亻_展業(yè)務。再如，在公用事業(yè)行業(yè)，管制當局通常會強制企業(yè)將受管制的經(jīng)營活動和不受管制的經(jīng)營活動區(qū)分開來，分別歸人不同的業(yè)務部門。因此，國際化經(jīng)營的公司特別需要熟知各地的法律事務?！裾J真考慮所有利益相關者(stakeholder)的利益。組織結構的重大調(diào)整常常需要得到大股東的認可；而證券交易市場的規(guī)定——比如對小投資者的限制——也會對組織結構產(chǎn)生影響；此外，在有些公司，其他利益主體，比如工會，會要求在決策時擁有發(fā)言權?！窆镜男畔⑾到y(tǒng)可能會使一些組織結構變革方案化為泡影。比如，你想將組織結構從按地區(qū)劃分調(diào)整為按產(chǎn)品劃分，但你的信息系統(tǒng)不支持這個調(diào)整——無法按產(chǎn)品分類來報告業(yè)績。如此一來，你要么不惜血本地更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織設計方案?！衿髽I(yè)文化也可能限制組織結構設計方案的可行性。高管人員常常在兼并后的整合期中發(fā)現(xiàn)這一點。戴姆勒—克萊斯勒公司(Daimler Chrysler)就曾遇到過這種情況。如果公司出現(xiàn)這種情形，要盡可能地找出文化限制的根源；比如，你的公司以注重績效的文化而自詡，但部門之間卻缺乏協(xié)作，那么根本問題可能是公司的激勵系統(tǒng)對協(xié)作沒有獎勵措施。如果調(diào)整后的組織結構將依賴跨部門的協(xié)調(diào)，那么你就不得不改革激勵體制，使獎勵的天平向協(xié)作傾斜。特殊文化檢驗(The Specialist Cultures Test) 組織設計方案對需要特殊文化的部門是否有保護措施?你的組織設計方案優(yōu)秀嗎？大多數(shù)公司都有一些需要保持獨特文化的部門，這些部門思考和行為的方式與企業(yè)的主流文化有所不同。新產(chǎn)品開發(fā)部門、電子商務部門或其他一些職能服務部門就是這方面的典型。在評估一個組織設計方案時，你需要確保這些具有特殊文化的部門和組織內(nèi)的其他部門完全區(qū)別開來。找出了這些具有特殊文化的部門之后，你就要問一下自己：這些部門的文化是否有被抑制、被同化的危險?特別要重點留意它們的兄弟部門和上級部門的文化是否與之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危險。來看一下這個例子，陶氏化學公司(Dow Chemical)有一個大型的高度一體化的事業(yè)部——由幾個大宗化學晶部和一個特殊化學晶部共同組 成，但是事業(yè)部的領導主要由大宗化學晶部的人出任。這就產(chǎn)生了一個必須解決的潛在問題：該事業(yè)部有讓特殊化學品部的文化被大宗化學晶部的文化同化的危險。于是，公司將特殊化學品部與大宗化學品部完全隔離開，組成了獨立運作的事業(yè)部。當你發(fā)現(xiàn)“特殊文化部門”有被侵蝕的危險時，你應該首先尋求無需對公司的基本組織結構傷筋動骨的方法來保護這一部門的文化獨特性。比如，你可以委任一位高層領導來專門負責這一部門，從而給予該部門必要的地位以抵制外界的干擾；你可以授予這些部門更大的自治權，比如使它們擺脫公司某些人力資源政策的限制；你也可以嘗試通過溝通來解決這個問題——向公司其他部門解釋這些部門目標和需求的獨特性。如果你實在想不出任何保護措施，那么你就需要改變組織結構了，而這也許要求你重新思考自己組織業(yè)務部門的方式。協(xié)作難度檢驗(The DifficultLinks Test) 組織設計方案能否為部門之間的協(xié)作矛盾提供解決方案?無論你如何規(guī)劃自己的組織結構，部門間的協(xié)作都是不可或缺的(參見副欄“部門間如何協(xié)作”)。我們認為大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門通過關系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)。高管人員應盡量將協(xié)作問題留給下屬各部門自行解決，而不要從上至下強制性地推動協(xié)調(diào)進程。但這種聽其自然的處理方式對于難度特別大的協(xié)作就不適用了。這些難度特別大的協(xié)作，也就是我們所說的“協(xié)作難點”。產(chǎn)生這種情形的原因很多，有可能是不同部門的經(jīng)理們沒有意識到協(xié)作的益處，可能是缺乏協(xié)作的動力，也可能是缺少必要的技能和資源*。無論原因是什么，都需要為協(xié)作難點專門設計解決方案，比如明確規(guī)定解決爭議的仲裁程序。基于產(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門在定價決策方面的爭執(zhí)，就是一個“協(xié)作難點”。例如，在花旗銀行(Citibank)的企業(yè)銀行事業(yè)部內(nèi)，有基于客戶的部門，即根據(jù)客戶行業(yè)類型劃分的部門；也有基于產(chǎn)品的部門，即根據(jù)產(chǎn)品類型劃分的部門?；诳蛻舻牟块T必須與現(xiàn)金管理、外匯業(yè)務和結構融資(structured finance)等領域的產(chǎn)品專家進行合作。在合作中，兩個部門會產(chǎn)生很多矛盾，前者想給某些服務打折扣以增進與客戶的關系，而后者卻想保持其自身產(chǎn)品的利潤空間和利潤率。要想解決此類矛盾沖突，只能規(guī)定具體的協(xié)調(diào)機制。一種方法是，明確究竟誰擁有最終決策權，從而建立定價決策協(xié)商機制。另一種辦法是，調(diào)整激勵和績效考核方法，使這兩類部門經(jīng)