【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)、崗位設定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。2006年，體育頻道和少兒頻道開始進行頻道制改革。2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳莫毩㈩l道。改革以來，中央視臺各頻道先后進行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現(xiàn)。央視頻道制改革中,頻道制管理實行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負責,打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級體制，建立扁平化運行架構(gòu)。改革后，實行頻道總監(jiān)負責制,使頻道成為中央電視臺節(jié)目運行和管理的基本單位。頻道實行總監(jiān)領導下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負責制。每個頻道設一個頻道總監(jiān)，負責整體運營，總監(jiān)下設節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領導各司其職。對負責的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺長聘任。頻道內(nèi)設頻道管理辦公室、欄目組兩級機構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機構(gòu)，負責頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實施標志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實施了較為科學的節(jié)目評估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評價和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強競爭力,推行了節(jié)目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節(jié)目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標尺,也標志著中央電視臺電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評價的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評價指標來進行評價分析。欄目的綜合評價指標簡稱‘三項指標,一把尺子’?？陀^評價指標是指以收視率為基礎,兼顧頻道、時段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值。主觀評價指標是綜合專家、領導對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值。成本評價指標是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評價指標是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項指標之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數(shù)為417個。在此期間，全臺累計警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節(jié)目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財務管理、組織協(xié)調(diào)、技術革新、服務保障等方面進行了全方位改革。央視在很長的生產(chǎn)經(jīng)營中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運作模式。這一運作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運作的經(jīng)費已經(jīng)主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔為社會提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺自行制作為主。在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺在內(nèi)的國內(nèi)電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機關屬性。在電視節(jié)目市場供不應求的時期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達到必要的規(guī)模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國電視產(chǎn)業(yè)的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺以頻道資源為單位來設立一個有相當自主權(quán)的利潤中心，相對獨立地進行日常運營，每個頻道都是一個職能型的播出機構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責更加相稱，節(jié)目的設計策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~具體到頻道運作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運作管理模式下，在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務副總監(jiān)）總體負責。頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項工作負全面責任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運營總監(jiān)負責頻道的行政、人事、財務、推廣、經(jīng)營等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領導和部門領導的權(quán)力集于一身。工作室主任負責本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負責本欄目各項工作的組織與實施。改制后，各節(jié)目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設有體育節(jié)目中心、財經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心部門科組欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購中心。內(nèi)容采購中心專門負責節(jié)目引進的版權(quán)購買等對外活動；大型節(jié)目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業(yè)化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關系。在管理過程的多種關系中，縱向關系是表現(xiàn)為上級與下級部門的領導與被領導、服從與被服從的關系，相對來說比較簡單。二橫向關系就要復雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發(fā)點，導致利益團體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關于央視頻道制改革前后的利益關系梳理：一、縱向關系。在頻道制的格局中，由于實行“臺→頻道→欄目”三級管理，縱向關系體現(xiàn)為“臺→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關系。臺與頻道的關系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺下達的各項經(jīng)營宣傳指標。由于目標化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺將經(jīng)營和宣傳的目標下達給頻道，在堅持臺統(tǒng)一領導的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進行經(jīng)營，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標進行二次分解到最小的經(jīng)營單位——欄目。臺根據(jù)既定的指標對頻道進行包括宣傳效果、經(jīng)營業(yè)績等在內(nèi)的考核，通過完善的評估指標進行定期評估，確保頻道能在臺的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺通過節(jié)目的終審權(quán)來實現(xiàn)把關，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動或欄目外重點節(jié)目上報臺里審查，確保臺里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺對國有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應由臺里統(tǒng)一管理，在原有體制下實行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對于臺的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺的關系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關系上。宣傳管理部門是代臺進行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當前媒體最為重要的職能之一。在實行頻道制后，臺對頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達并監(jiān)督實施，是臺行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡政放權(quán)”的大趨勢下，宣傳管理部門的地位也應上移，站在全臺的高度代表臺實施管理，通過制定適合媒體管理的各項科學化、規(guī)范化的制度來實施管理，對頻道的運行進行量化評估，從全局出發(fā)對各個頻道進行全面協(xié)調(diào)，加強了央視宣傳效果。頻道與欄目的關系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級，原來的“中心→部門→欄目”的三級管理壓縮成兩級，管理實現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關系的轉(zhuǎn)換上。簡而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應該具有更大的權(quán)力，真正成為一個現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節(jié)目公司的生產(chǎn)機制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標。頻道對欄目的控制體現(xiàn)在對欄目生產(chǎn)效績的考核上，在一個統(tǒng)一的平臺上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評價體系進行評價，實施末位淘汰，實現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。二、橫向關系。橫向關系包含多種關系，既包括頻道與其他相關部門的關系，也包括頻道與頻道之間的關系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個崗位之間的關系。頻道與廣告經(jīng)營部門的關系廣告經(jīng)營作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個重要目標，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競爭力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營，根據(jù)各個頻道的不同特點采取靈活的經(jīng)營策略，但所有活動都應該納入全臺的統(tǒng)一經(jīng)營活動中。也就是說，在廣告經(jīng)營活動中，各頻道的經(jīng)營要接受臺廣告部門的統(tǒng)一指導，但在具體廣告經(jīng)營方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營策略，實現(xiàn)廣告社會效益與經(jīng)濟效益的最大化。頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門的關系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營的比重也越來越大。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經(jīng)營已經(jīng)占到相當大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營所得與頻道的收益關系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個頻道品牌節(jié)目影響力的擴大，頻道經(jīng)營的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務的拓展和開發(fā)。一些市場化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關業(yè)務的國際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強互動合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營的主體，為實現(xiàn)頻道的經(jīng)營目標，應該安排專人進行整體營銷，理順頻道的價值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價值鏈條的基礎上，盤活整個價值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進頻道價值的全面提升。在共同利益的基礎上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門實現(xiàn)價值對接，內(nèi)外互動，優(yōu)勢共享，才能保證宣傳和經(jīng)營兩項業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展。頻道與頻道的關系中心制管理的一大弊端就是缺少對頻道開發(fā)績效的科學評估，主管頻道的節(jié)目中心因為臺沒有硬性的指標要求，也不必對頻道下達經(jīng)營指標。實行頻道制后，臺以固定指標對頻道進行目標化管理，為達到指定目標，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進的話