【文章內容簡介】 員工的責任和職責。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。管理人員在職務設計時，應有意識的為提高員工的積極性而改變職務設計。職務設計的方法概括起來有以下幾種：(1) 職務專業(yè)化（job specialization）職務專業(yè)化盛行于20世紀上半葉，它是以亞當斯密的分工理論和弗雷德里克泰勒的科學管理理論為前提而出現的。職務專業(yè)化就是將工作進行細分，使其專業(yè)化，這樣員工承擔的工作往往是范圍狹小和極其有限的。如建筑施工中的：監(jiān)工、電工、木工、裝修工等等。職務專業(yè)化有利于員工專業(yè)技能的縱深發(fā)展。但是長期從事單調的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率下降。職務專業(yè)化是職務設計的最基本的方法，在對企業(yè)基層職務設計中普遍采用。(2) 職務輪換制（job rotation）為了暫時解決和緩和工人的不滿情緒，實行了職務輪換制。職務輪換制是指工作任務的暫時性變化。通過這一方法，員工的活動得以多樣化，拓寬了員工的工作領域，獲得新的技能，為員工在企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎。(3) 職務豐富化(job enrichment)伴隨著管理理論基礎的發(fā)展和完善，繼梅奧人際關系學說之后，20世紀40年代馬斯洛的需求層次理論、50年代赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論的提出，可見，滿足員工需求成為職務設計的主導因素。職務豐富化又稱為垂直職務承載，它充實了工作內容，增加了職務深度，使職務設計更具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責任感和自主性，從而提高了員工的滿意度和工作積極性，有利的改善了職務專業(yè)化的弊端，但是職務豐富化在某些單位并沒有提高勞動生產率。職務豐富化的具體辦法：改變領導的控制程度，提高員工的自主性和獨立性；賦予員工更多的責任，使員工擁有對工作更多的支配權；提供員工培訓的機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要等。(4) 職務擴大化(job enlargement)職務擴大化是指增加工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。相對于職務豐富化來說，它主要是指員工的職務范圍增大，是工作范圍的水平擴展，因此又稱為水平職務承載。職務擴大化賦予員工更多的工作自主權，例如做出決策和更多的控制權。思考題 組織織結構的定義是什么？影響組織結構的因素有哪些？ 簡述事業(yè)部型結構的優(yōu)缺點？ 采用流程型組織結構通常要具備什么條件？本章思考題參考解答組織織結構的定義是什么？影響組織結構的因素有哪些？組織結構是為了完成組織目標而設計的，是指組織內各構成要素以及它們之間的相互關系。它是對組織復雜性、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。它涉及到管理幅度和管理層次的確定、機構的設置、管理職能的劃分、管理職責和權限的認定及組織成員之間的相互關系等。組織結構的本質是組織好員工的分工協(xié)作關系，其內涵是人們在職、責、權方面的結構體系。影響組織結構的因素包括：第一，管理層次和管理幅度。管理層次是指職權層級的數目。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結構的縱向復雜程度。管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。這樣管理層次就構成了組織的縱向結構。第二，部門的組合。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務將人員編成其有權管轄的一個特定的領域。各不同部門的組合構成了整個組織的方式。各部門的組合構成了組織的橫向結構。第三，組織的運行機制。所謂運行機制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化確保了組織縱向、橫向各有機要素按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織目標。簡述事業(yè)部型結構的優(yōu)缺點？事業(yè)部制結構亦稱M型結構，是按照“集中決策、分散經營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經營管理機構與隊伍，獨立核算，自負盈虧。目前大部分企業(yè)集團尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結構。事業(yè)部組織結構具有以下優(yōu)點：適應不確定環(huán)境中的快速變化；產品責任和接觸點明確會使顧客滿意；實現跨職能的高度協(xié)調；使各單位能適應不同的產品、地區(qū)或顧客；最適于提供多種產品的大型組織；決策的分權化。同時它也具有以下缺點：失去了職能部門內部的規(guī)模經濟；導致產品線之間協(xié)調差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術的專業(yè)化；使跨產品線的整合和標準變得困難。采用流程型組織結構通常要具備什么條件？流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結構。流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則設計的。流程的組織結構必須具備三方面內容：第一，組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；第二，設計必要的職能服務中心，來保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；第三，團隊之間、業(yè)務流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術的支持。案例分析案例海爾集團的組織結構變革海爾是一家以白色家電和黑色家電經營為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業(yè)。它是在1984年引進德國電冰箱生產技術成立青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在長達20年的發(fā)展歷程中，海爾產品從1984年的單一冰箱迅速發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，產品出口到世界160多個國家和地區(qū)，涉足物流、醫(yī)藥、旅游、金融等多個行業(yè)。海爾集團的發(fā)展壯大，與海爾組織結構的不斷調整分不開。據統(tǒng)計，從1984年至今，海爾的組織結構已調整37次，其中有三次大的調整。一、從直線職能制到事業(yè)部制1984年，海爾集團的前身——海爾電冰箱廠成立時，針對組織規(guī)模小，產品品種單一的特點，海爾采用了典型的直線職能型結構。隨著海爾規(guī)模的不斷擴大。特別是在1991年兼并了青島冰柜廠和青島空調器廠以后，海爾已成為生產三大種類主要產品的企業(yè)集團。此時職能型組織結構的弊端日益明顯。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團推行了事業(yè)部組織結構，有效地克服了職能型結構的“隧道視野”和過于集中的問題。事業(yè)部制首先是在美國通用汽車公司出現的。在海爾具體實施中，集團公司總部集中籌劃集團發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標， 對各事業(yè)部的資金運用實行統(tǒng)貸統(tǒng)還， 對兼并企業(yè)的產品有最終決定是否使用海爾商標的權力，決定事業(yè)部部長的人選，副部長由部長推薦，最終由集團考察并任命。集團下屬的事業(yè)部，已經形成規(guī)模效益，且管理機制完善的稱為事業(yè)本部，未達到上述標準的稱為事業(yè)發(fā)展部。對各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團有最終決策權， 集團主要是一個資本運營和戰(zhàn)略決策等中心。各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，是利潤中心。事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。通過上面的分析及下圖可以看出， 海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責、權、利關系是相當明晰的。（如圖所示）海爾集團經第一次調整后組織結構示意圖海爾集團在采用事業(yè)部制以后，各事業(yè)部的部長等負責人的積極性及潛能得以充分發(fā)揮，集團公司急劇擴張，其銷售額1994 年25 億，1995 年43 億，1996年62 億，預計1997 年將達到100 億元。這充分說明了建立事業(yè)部制的正確性及其體制的適應性。由于事業(yè)部組織機構充分調動了上下管理人員積極性，各事業(yè)部在發(fā)展過程中，擴張規(guī)模