【文章內(nèi)容簡介】 視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應(yīng)等，確保評估的公允。 　　4．秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內(nèi)部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內(nèi)部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業(yè)實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎(chǔ)上的秘密薪酬，才能比較持久地發(fā)揮防御作用。 　　5．有效的監(jiān)督制度和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行。可以通過上級、同級實施監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。當然，最好的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調(diào)查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。戰(zhàn)略原則的含義——要加強戰(zhàn)略原則的地位，企業(yè)的薪酬設(shè)計要反映：企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求；反映企業(yè)的價值觀，即提倡什么、鼓勵什么、反對什么、支持什么；反映對員工的期望和要求。缺乏戰(zhàn)略性原則——員工價值回報原則定義不清　　點評：如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作?！　‘斍拔鞣竭\行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬(回報基于素質(zhì)模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設(shè)計的模式發(fā)展能力)和績效型薪酬(回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn))，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實行的都是績效型薪酬，即將績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統(tǒng)并專注努力工作以爭取高業(yè)績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況?！　“咐?一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績效考核指標，到了年末卻將能力與業(yè)績評估各50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落?！　〗ㄗh措施：　　要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實踐競爭性原則——“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做?！惫耪Z云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應(yīng)該充分重視這一點?！　∪毡窘?jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。　　激勵性原則——怎樣讓薪酬更有激勵性？　　西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資＋企業(yè)績效獎勵(分紅)+股票/期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風險承擔機制?！　≡谥袊?，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。　　非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。　　建議措施：　　提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務(wù)特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。二 薪酬設(shè)計的要求薪酬設(shè)計還要達到以下要求：1 按勞付酬2 薪酬支付準則（1）現(xiàn)金支付原則（2）直接支付原則：交由員工本人（3）按時支付原則（4）緊急支付原則：如遇疾病、災(zāi)難等非常情況需要支付一定的金額時，應(yīng)該允許提前領(lǐng)到薪酬。（5）優(yōu)先清償原則：遇到企業(yè)破產(chǎn)時，員工享有清償債權(quán)——薪酬的第一優(yōu)先權(quán)。（6）薪酬訴訟保護原則（7）平等支付原則：不得歧視，同工同酬。（8）自由處理原則。第二節(jié)：薪酬設(shè)計的基本流程薪酬設(shè)計的目的是建立科學合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設(shè)計包括以下步驟和操作程序：制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）職務(wù)分析與工作評價（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。）市場薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值的確定）薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及成本控制）一 制定薪酬原則和策略企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，所以企業(yè)薪酬策略要集中反映企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。薪酬策略做為薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)性文件，要對下述內(nèi)容做出明確規(guī)定：1 對員工本性的認識、對員工總體價值的認識、對管理骨干即高級管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀。2 企業(yè)基本的工資制度和分配原則。3 企業(yè)工資分配政策與策略。例如工資拉開差距的分寸標準、工資、獎金和福利的分配依據(jù)及比例標準等等。二 崗位設(shè)置和工作分析配合公司的組織發(fā)展計劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，進行科學的工作分析，這是做好薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)和前提。通過這一步驟產(chǎn)生清晰的企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)圖和工作說明書體系。工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，這些信息包括完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成這些任務(wù)所需的人的特點方面的信息。（與作業(yè)分析不同，作業(yè)分析是對創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)中所包含的人的因素進行研究，目的是理解員工如何增加價值的。）一般來講，企業(yè)中的每項工作都應(yīng)該有兩份文件，即工作描述（Job description）和工作規(guī)范（Job specification），他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是以書面敘述的方式來說明工作中要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。工作規(guī)范是用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定的工作知識、能力和其它身體和個人特征的最低要求?！龉ぷ鞣治?。工作分析是通過觀察和研究，把員工擔任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作固有的性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關(guān)工作之間的關(guān)系，決定職工在履行職務(wù)上所具備的各種條件?！龉ぷ髡f明書。工作說明書是在工作分析的基礎(chǔ)上，用以載明該項工作的內(nèi)容、職責、要求等情況及特性的文件。它是制定工作規(guī)范、選拔和培訓員工的依據(jù)?！龉ぷ饕?guī)范。工作規(guī)范是用以記載該項工作要求員工所具備的條件和資格。工作分析、工作說明書和工作規(guī)范一般包括下述內(nèi)容：工作分析、工作說明書、工作規(guī)范的內(nèi)容工作分析工作說明書工作規(guī)范★工作內(nèi)容★工作職責★與其它工作的關(guān)系★ 應(yīng)具備的知識和技能★ 對經(jīng)驗、年齡、教育程度的要求★ 見習制度★ 工作環(huán)境條件★ 工作名稱、編號、所屬科室★ 工作范圍★ 工作目的★ 工作內(nèi)容★ 工作的具體目的、對象、方法★ 特殊事項，如加班、惡劣的工作環(huán)境等★ 智力條件★ 身體條件★ 已有經(jīng)驗★ 知識技能★ 責任程度三 工作評價工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。工作評價是在工作分析和工作描述的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值的過程。工作分析是工作評價的起點。工作評價的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系。雖然不同的組織在進行工作評價時所采用的標準不盡相同，但是最后總是要得到一個工作結(jié)構(gòu)。工作結(jié)構(gòu)可以由層級關(guān)系圖來表示。當把薪酬標準的各種水平和工作結(jié)構(gòu)的各種水平結(jié)合在一起時，就得到了公司的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)指的是一個組織中各種工作的報酬水平的比例關(guān)系。包括兩個方面的含義，一是不同層次的工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平。四 薪酬調(diào)查主要了解企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，員工對企業(yè)薪酬的滿意度，同時對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的狀況要了解。五 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計通過工作分析和薪酬調(diào)查可以確定企業(yè)每一項工作的理論價值，即每一項工作的相對價值，相對價值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉(zhuǎn)換為實際的工資率，還必須進行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項工作的相對價值及其對應(yīng)的實付工資之間保持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)，具有一定規(guī)律，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。工資結(jié)構(gòu)線為我們分析和控制企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)提供了更為清晰和直觀的工具。六 工資分等及定薪工資結(jié)構(gòu)線描繪了公司所有工作的相對價值及其對應(yīng)的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡化薪酬管理，就有必要對工資結(jié)構(gòu)線上反映出來的工資關(guān)系進行分等處理，即，將相對價值相近的各項工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應(yīng)的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級。七 薪酬總體方案的制定薪酬總體方案的格式及內(nèi)容，不同企業(yè)不盡相同。八 薪酬方案的實施、修正和調(diào)整工資方案出臺以后，關(guān)鍵還在落實，在落實過程中需要不斷校正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)機制，要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進行適時地調(diào)整。第三節(jié)：工作評價方法一 簡單排序法1 定義簡單排序法是由負責評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中的相對價值進行整體的比較，并加以排序。2 考慮的因素一般要求評價人員綜合考慮以下因素：工作職責、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項工作在各項因素上的輕重程度進行排序。3 操作方法4 簡單排序法的優(yōu)點簡單，無需量化的技術(shù)，不必請專家，所以成本低。5 簡單排序法的缺點（1）缺乏詳細的、具體的評價標準，主觀性強；（2）缺乏精確的度量手段，只能找出各項工作之間的相對價值，并不能確定他們之間價值差異的具體大?。唬?）大型企業(yè)不適用，簡單排序法只適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職務(wù)類別較少而員工對企業(yè)各項工作又十分了解的小型企業(yè)。二 分類套級法1 定義分類套級法，是評價者預(yù)先制定出一套供參考用的級別標準，然后將待定級的職務(wù)和標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。2 步驟（1）劃分職務(wù)類別（2）分級（3）制定標準。從每類級職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對該職務(wù)的主要職責和規(guī)范進行描述。這些職責和規(guī)范便構(gòu)成了級別標準。（4）套級。將待定職務(wù)和職務(wù)級別標準進行對照，并根據(jù)對照結(jié)構(gòu)將其編入相應(yīng)的級別中。3 分類套級法的優(yōu)點簡便易行。通過事先規(guī)定好的職級標準及崗位描述，減少評價人的主觀影響。4 分類套級法的缺點該方法只是做整體性的評價，不做因素分解，難以進行精確對比；不能指出各級之間間距的具體大??；只適合小型的，結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)。三 元素比較法1 定義元素比較法是一種量化的工作評價方法，是確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)的上，運用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素和關(guān)鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。2 實施步驟（1）選擇適當?shù)母冻暌蛩?。付酬因素一般包括技能、腦力、體力、責任、工作條件等5項因素。（2）確定關(guān)鍵崗位。選擇在企業(yè)中涵蓋面廣，足以代表不同難度的同類型崗位，一般選擇15～30個，并制作每個崗位的工作描述和工作規(guī)范，（3）排出元素序。即將各關(guān)鍵崗位按照不同的工作元素做出比較，并分別做出等級排序。（4）確定關(guān)鍵崗位的正確的工資率。（5）賦予關(guān)鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。即將關(guān)鍵崗位的工資率進行分解，按比重分配給付酬元素。（6）將元素序和薪額序進行比較，排序不一致時要進行調(diào)整，使之完全吻合。調(diào)整時有兩種方法，一種是調(diào)整元素序，一種是調(diào)整關(guān)鍵崗位各因素薪的分配比重，如果不能通過調(diào)整達成完全一致，則該崗位不能做為關(guān)鍵性崗位，應(yīng)予以放棄。（7）將待評崗位就不同付酬因素與關(guān)鍵崗位位置逐一進行比較，并參考關(guān)鍵崗位各付酬元素的工資額，確定待評價崗位在各付酬元素上的工資額。（8）將待評崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評崗位的整體工資率。3 元素比較法的優(yōu)點是比較系統(tǒng)和完善的一種工作評價方法，可靠性較高；并且根據(jù)評價結(jié)果可直接得出相應(yīng)的具體工資額，減少主觀性；在付酬因素的賦值標準無上、下限之分，故比較靈活。4 元素比較法的缺點難度高、成本高，不易被員工理解。四 評分法評分法是目前運用最廣泛的一種工作評價方法，也是一種量化的工作評價方法，大小企業(yè)都可以采用。1 定義2 操作步驟（1）確定待評崗位的付酬因素，每一類付酬因素又包含不同的因素指標。一般來講，付酬因素包括勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境等四類，付酬因素最少時有3種，最多時有30多種。（2