【正文】 的是提高工作效率“人群關系理論”★ 要關心人性★ 注重協(xié)調(diào)人際關系★ 要尊重人的情感★ 多采用集體獎勵“Y理論”★ 要滿足人的自我成熟的期望★ 注重發(fā)揮人的潛能★ 主張能動管理★ 注重精神獎勵“超Y理論”★ 實施權變管理★ 個性化管理★ 管理靈活多變★ 設計一種機制，在滿足個人理性的基礎上達到集體理性★ 減少對人的直接控制★ 實施績效控制三 傳統(tǒng)薪酬理論的困惑傳統(tǒng)的薪酬管理是通過績效薪酬調(diào)節(jié)員工的收入，刺激員工的行為，發(fā)揮其潛力。但是影響薪酬的因素很多，技術上有很多操作性困難。1績效薪酬可能會產(chǎn)生負面影響。例一，績效薪酬可能會影響“暫時性”劣跡員工的情緒，甚至將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的上揚；例二，制定薪酬制度的管理者，管理者受長官意識的影響，可能會導致不科學的排序，從而降低薪酬制度的績效。2 績效薪酬的效果受外界許多因素的制約。例如會受到競爭對手的影響。3 被考核者對薪酬制度本身及其評判標準并為認可。四 薪酬理論的新發(fā)展1 內(nèi)容型激勵理論傳統(tǒng)的過程型激勵理論著眼于激勵過程的研究，認為行為的目的是實現(xiàn)他們重視的目標，而這些目標存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標和各種管理措施，激發(fā)和引導人們的行為過程，使之朝向組織的目標。與過程型激勵理論不同，內(nèi)容型激勵理論強調(diào)內(nèi)在性因素對人們行為的影響，如歸因理論、需求成就理論和綜合性激勵理論。（1）歸因理論含義：歸因理論是說明和推論人們活動的因果關系的理論。主要觀點：●人們習慣將自身行為歸于某種原因，稱為歸因；●歸因分為內(nèi)在歸因和外在歸因。內(nèi)在歸因強調(diào)人的行為是在個人控制之下，外在歸因強調(diào)人的行為主要受到外界因素的影響?！褚话銇碇v，當人們?nèi)〉贸煽儠r往往認為是個人努力的結果，容易做內(nèi)在歸因，反之，容易做外在歸因。● 歸因是可以變化的。（2）需求成就理論創(chuàng)始人：阿特金森主要觀點：著名的激勵模式 B=f(P,E) B—行為 P—人的個性特征 E—環(huán)境。人的行為取決于人的個性特征和環(huán)境因素，個性特征主要是指員工追求成功的程度，屬于管理者的非控因素，而環(huán)境因素在很大程度上可以改變。人們往往存在兩種心理傾向，追求成功和避免失敗。這兩種動機的強度取決于人的個性、取得成功的條件和成功的激勵價值。（3）綜合性激勵理論創(chuàng)始人：羅伯特豪斯主要觀點：過程型激勵理論注重外在性激勵，內(nèi)容型激勵理論注重內(nèi)在激勵，把兩者結合起來，會起到更佳的激勵效果。激勵公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia（Vei））M—激勵力、Vit—工作本身提供的內(nèi)在價值、Eia—從自身角度估計完成的可能性、Via—對將獲報酬的內(nèi)在性期望、Eei—從外部條件估計的完成該項工作能獲得第 i種報酬的可能性、Vei—對完成該項工作所獲得的第i種報酬的外在性期望。激勵力的推動來自于任務的內(nèi)在價值、完成工作的可能性、報酬期望和獲得報酬的可能性。2 委托代理理論主要觀點：提高員工工作效率的關鍵是，要改善組織管理中的激勵規(guī)則，即就業(yè)激勵相容的激勵規(guī)則，使得每個員工在其自由選擇的自利目標下追求自我利益時恰好實現(xiàn)組織的就業(yè)激勵目標。換言之是一種錦標競賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應的薪酬報酬，即業(yè)績越高獲得的報酬越高。錦標競賽合約的目標是激勵員工做出敬業(yè)選擇。3 利潤分享理論創(chuàng)始人：韋茨曼主要觀點：（1）政府應當在整個國民經(jīng)濟中推行利潤分享制，傳統(tǒng)的固定薪酬制度應當廢除。分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系，工人與廠商在勞動市場上達成的不再是固定薪酬合同，而是確定工人與資本家在廠商收入中各占多少分享率的協(xié)議。（2）利潤分享理論旨在提高薪酬的可浮動程度，與傳統(tǒng)的薪酬相比，利潤分享制下的薪酬水平要隨市場條件的變化而變化。（3）利潤分享制的受益對象是全體員工，其核定的基礎是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效，所以是一項特殊的群體激勵計劃。評價：該理論從微觀經(jīng)濟著眼，尋找一種穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟的手段，進一步擴大了薪酬理論的視野。利潤分享理論的優(yōu)越性：利潤分享可以刺激就業(yè)；激勵員工提高工作績效、提高工作技能；增強群體成員之間的認同感和歸屬感；改善勞資關系。四、薪酬管理的未來展望未來薪酬管理的發(fā)展趨勢：企業(yè)人力成本將逐步上升；薪酬制定的依據(jù)將更多地反映市場，而不是工作本身的價值；薪酬福利設計更富彈性并走向多軌化；薪酬分配的形式由貨幣主導型向資本主導型過渡；薪酬支付方式將呈現(xiàn)多樣化。五、我國的薪酬管理第四節(jié)：薪酬管理的基礎和薪酬經(jīng)理的基本技能一、薪酬管理的基礎一個企業(yè)的薪酬管理要獲取好的績效必須有一個良性的環(huán)境，薪酬管理不是一個單獨的系統(tǒng)，其實施和選擇需要一定的根基環(huán)境：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。 企業(yè)戰(zhàn)略一個企業(yè)的成功發(fā)展需要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰(zhàn)略引導之下來進行選擇和制定。是否支撐和符合既定的戰(zhàn)略是評判薪酬管理工作的一個重要依據(jù)。企業(yè)文化組織文化決定了企業(yè)員工對待薪酬管理的態(tài)度，實際操縱著員工的行為方式；如果組織文化的價值觀和薪酬管理的價值取向相背離，薪酬管理系統(tǒng)的實施會遇到很大的阻礙。企業(yè)制度企業(yè)制度為薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的設立要充分考慮到人的因素，目的在于順應人性、引導人性，和企業(yè)制度的基本精神相吻合。薪酬制度的建立和實施，要基于企業(yè)制度，關注人性，規(guī)引人性，不是某些人或部門的恣意而為，或僅僅反映領導的意志。二、薪酬經(jīng)理的三項基本技能政治技能必須掌握和了解權力的運作過程，明晰人際關系網(wǎng)絡的利益關系和格局。知道一項制度、措施、乃至一句話會對周圍的人產(chǎn)生哪些利害關系。不要認為學富五車、滿腹經(jīng)綸，就等著伯樂三顧茅廬，說話、做事僅從做事入手，不太關注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。溝通技能溝通是提高員工工作績效和組織績效的良好途徑。專業(yè)技能術業(yè)有專攻。除了專業(yè)技能的把握，還需要懂得薪酬管理得符合：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度和企業(yè)文化。見人力資源管理基礎的描述。第二章：薪酬設計第一節(jié)：薪酬設計的原則和要求考察企業(yè)的薪酬狀況時，可以向企業(yè)提出四個問題：●該公司的薪酬制度的優(yōu)點和缺點是什么？●該公司的薪酬系統(tǒng)的分配原則體現(xiàn)出何種價值取向？●員工對公司薪酬系統(tǒng)的滿意度如何？●加倍努力、再加倍努力，你有無獲得更高薪酬的可能？一 薪酬設計的原則為什么一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)讓人贊嘆，而一些企業(yè)的薪酬系統(tǒng)卻讓人抱怨不止？可見要設計一個科學合理的薪酬系統(tǒng)，必須遵循科學的原則和方法。公平性原則點評：內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關注的問題。薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認可。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的幾個特點： 　　1．薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內(nèi)部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內(nèi)容？對這二者應該如何衡量？這些至關重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。　　2．內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產(chǎn)生的。員工對薪酬的內(nèi)部公平感是通過內(nèi)部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產(chǎn)生公平或不公平感。 　　3．與個人付出緊密相關的薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義?！　?．追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現(xiàn)出各種工作不同的價值含量，體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。根據(jù)薪酬的內(nèi)部公平的特點，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平必須關注如下幾個方面的內(nèi)容： 　　1．關注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感?！　?．薪酬制度建設應體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。 　　(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平?！　?2)關注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。顯然，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。　　3．強調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。制度的執(zhí)行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執(zhí)行，方能實現(xiàn)“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調(diào)有效執(zhí)行就是強調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現(xiàn)?！　崿F(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法 　　根據(jù)上述實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點，企業(yè)在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平：　　1．建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統(tǒng)一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質(zhì)回報，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報，是“一攬子薪酬”(total pensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。2．職位評價。職位評價(iob evaluation)就是根據(jù)各職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。　　3．基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發(fā)放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發(fā)放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤?？冃匠昕梢杂行У睾饬繂T工的有效付出，將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強調(diào)個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。要體現(xiàn)績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業(yè)績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時?？冃гu估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環(huán)境及其變化的忽