【文章內(nèi)容簡介】 要根據(jù)績效評估的結果來確定。這里主要指除工資以外的獎勵，在工作結束后根據(jù)完成情況來給予獎勵是激發(fā)員工的積極性和滿足員工需要的必要手段。但是運用是否合理就必須要有績效評估的結果做基礎。從績效評估的作用來看，它是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的一項基礎工作，是管理者與員工之間的活動，在這一過程中的各種活動、有關方面就形成了企業(yè)的績效評估系統(tǒng)。它一般包括組織的政策、程序、支持這一活動的資源，還有評估的時間、次數(shù)、評估者與評估對象、測量的程序、評估的記錄方法，信息的儲存與發(fā)送方法等，如圖21所示。 圖21（此處圖略） 績效評估系統(tǒng) 有效的業(yè)績評估還有以下作用： ①鼓勵先進； ②為你的員工提供有助其發(fā)展的反饋； ③建立員工的文件檔案，使得有關人事的安排（如解雇）有了法律依據(jù)； ④將業(yè)績表現(xiàn)的結果與工資福利掛鉤； ⑤刺激員工們的積極性，激勵他們?nèi)〉酶咚降某删停?⑥解決阻礙達到最優(yōu)生產(chǎn)率的問題； ⑦澄清有關員工的業(yè)績與管理支持的預期。 所有機構都不應忽視上述目標的任何機會。 銷售主管的兩用考察單 　　Delstar集團有一頁總結單以保證推銷員能獲得其所需的指導并幫助主管們學得如何給予指導。 　　卡羅格里森見過好多這種情況：當那些工作優(yōu)秀的人被提升到主管或經(jīng)理的位置后，經(jīng)常發(fā)生的情況是，他們不知道如何開展新的工作，沒有人告訴他們。他們或者失?。ú辉偈菍氋F的人才），或者慘淡經(jīng)營。格里森說：“主管和經(jīng)理們以為別的主管和經(jīng)理知道干什么?！彼且苑颇峥怂篂榛?、擁有21家商店的Delstar集團的培訓與發(fā)展處主任。 　　Delstar集團很清楚這個問題。它曾兩次獲得亞利桑那州年度最佳企業(yè)獎。這家公司正在迅速發(fā)展，不斷需要新的主管。但是，像其他零售商一樣，它雇用了很多剛入門的職員，對于那些獲得提升的職員來說，管理人是一種新的經(jīng)歷。 　　在經(jīng)商的前20年里，Delstar創(chuàng)建者帕姆戴爾杜卡或她的經(jīng)理們沒有正式培訓過新的主管。但是到80年代后期的公司蓬勃發(fā)展之際，戴爾杜卡聘請了格里森，一位經(jīng)驗豐富的培訓者。 　　現(xiàn)在，格里森培訓Delstar所有的新的推銷員，她還設置了一門為期3個月的課程，講授新任主管關于管理的基礎知識。 (三)績效評價的現(xiàn)代方法 　　在前面已討論過的許多外部和內(nèi)部因素都能影響到評價過程。例如，法律要求評價制度不應具有歧視性。在1977年米斯特雷塔對桑迪亞公司（西方電子公司的一個子公司）案的訴訟中，聯(lián)邦地方法庭法官就否決了該公司，并陳述如下：“我們有足夠詳盡的證據(jù)顯示，在貫穿整個業(yè)績等級分配過程中出現(xiàn)年齡歧視及與年齡有關的政策，以致?lián)p害了被保護年齡組的利益。”阿爾比馬爾造紙公司對穆迪公司案的訴訟，支持了績效評價的選擇測試要求的有效性。組織應避免使用那些對被保護階層造成不相稱的負面影響的任何評價方法。 　　工會是另一個可能影響公司評價過程的外部因素。傳統(tǒng)上工會強調(diào)把資歷作為提升和加薪的依據(jù)。例如，他們強調(diào)對使用設計旨在這些目的的績效評價制度的管理方法。 　　內(nèi)部環(huán)境中的因素也能影響到績效評價過程。例如，企業(yè)文化的類型能有利或妨礙這個過程。當今處在動態(tài)中的組織，必須愈來愈重視利用工作小組來完成工作，且要認識到全部工作小組的努力結果和個人的貢獻。一個封閉的、缺乏信任的企業(yè)文化不能夠成為個人或工作小組的努力提供所需要的環(huán)境。在這樣一個環(huán)境中，即使個人可能努力地做好工作，但業(yè)績也往往難以實現(xiàn)。認可這個環(huán)境中的真正貢獻，可能是十分困難的。 　　確定特定的是PA過程的起點，如下圖所示。一種績效評價制度不可能有效地服務于每一種的期望的目的。因此，管理者應選擇那些認為是最重要的，并能真正得以實現(xiàn)的特定的PA目標。例如，有些公司想強調(diào)員工的發(fā)展，而其他組織則想集中于行政管理決策，比如工資的調(diào)整。由于管理部門不能確定希望評價制度完成什么，所以致使許多評價制度走向失敗。管理部門往往對一種方法期望得太多。 　　在建立了特定的績效評價目標之后，工人和工作小組必須明白在他們的任務中希望得到什么。讓員工知道對他們的期望便是一種最重要的員工關系任務。 　　在評價的最后階段，評價者可觀察工作的完成情況，并根據(jù)所建立的業(yè)績標準對它進行評價，然后將評價結果通知工人本人。與基層主管共同討論績效評價，從而有利于工作要求的再建立。 績效測評 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 確定特定的績效評價目標 ↓ 建立工作期望 (作業(yè)分析) ↓ 檢查所完成 的工作 ↓ 評價業(yè)績 ↓ 與員一起討論評價 圖22（此處圖略） 績效評價的過程 　　最好的銷售人員可能并不會成為一個成功的地區(qū)銷售經(jīng)理。最好的計算機程序員如果被提升為數(shù)據(jù)處理經(jīng)理，則可能是一個重大錯誤。過于強調(diào)技術而忽視其他同樣的重要的技能，是在將員工提升到管理工作崗位中常見的一種錯誤。對這個問題的認識促使一些公司將反映過去行為的績效評價與描述將來行為的潛力評價區(qū)分開來。 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 確定特定的績效評價目標 ↓建立工作期望 (作業(yè)分析) ↓檢查所完成的工作 ↓評價業(yè)績 ↓與員一起討論評價 圖22（此處圖略）績效評價的過程 （1）績效管理從組織的最高層開始，最高管理層制定出任務、戰(zhàn)略和目標 各部門或職能機構據(jù)此再制定出更明確的任務、計劃和目標。 （2）績效協(xié)議 下一步是個人和經(jīng)理之間簽訂績效協(xié)議，協(xié)議中規(guī)定： ①工作崗位中有關成果的關鍵領域與這些關鍵領域相聯(lián)系的目標和績效標準。 ②工作計劃和個人發(fā)展計劃完成工作要求所需要的技術和能力。 (3)不斷的審查 　　個人的績效和他們的發(fā)展應不斷受到審查，這是規(guī)范的管理過程的一部分。只有在年末當正式的績效審查報告出來時，這連續(xù)審查才會暫時中止，因為此時它已經(jīng)失去了即時性的優(yōu)點，而且相對正式的審查程序也阻礙了對績效水平進行建議性的討論。 　　良好的績效可以通過表揚、認可承擔責任更大的工作的機會來得到加強。當?shù)托士冃Оl(fā)生時，可以重申績效標準和具備的能力，指出需要改進的地方，并就可以改進績效的行動達成一致。必要時也可給予輔導和勸告。 （4）正式的績效審查 　　正式的績效審查實際上有些類似存貨盤點，但其重點是向前看，以及重新簽訂績效協(xié)議。 　　在大多數(shù)組織中，人力資源部門負有協(xié)調(diào)設計和執(zhí)行績效評價方案的責任。但最為重要的一點是，直線管理人員自始至終都起著十分關鍵的作用。這些人可能對評價方案的實際實施負責，并且，如果評價方案想取得成功，他們就必須直接地參與到方案中來。 　　有效的績效管理需要施展許多技巧，這些技巧包括：給出反饋信息，舉行審查會議，設立目標、培訓和忠告。 　　管理者可能會在幾種評價方法中進行選擇?？冃гu價系統(tǒng)的使用類型取決于其意圖。如果主要是為提升、培訓和加薪獎勵進行員工挑選，則傳統(tǒng)的方法如等級評定是較合適的。而設計諸如目標管理這種協(xié)作方法，則有助于員工在發(fā)展技能方面更有成效。 　　如今，在大多數(shù)的機構里，尤其在新成立的或發(fā)展的迅速的企業(yè)里，恰恰個人決定了工作的結果。例如，兩個電腦程序員為相似的最終用戶設計相似的軟件。每人完成任務的方法都不一樣——他們個人的教育水平和工作經(jīng)歷把他們引向不同的方向。如果他們兩人設計的結果都很好，那么就完全沒有比較的基礎了。 　　像這樣的例子，一個雇員沒有正式的碼尺來衡量他或她自己的業(yè)績。不錯，的確有像準時上班、合作、積極的態(tài)度以及按時完成任務這樣的優(yōu)點，但這些項目經(jīng)常是十分主觀的。下面來說明一下績效評價方法。 （1）關鍵事件法 　　要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績后期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行的評價。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。 （2）敘述法 　　只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。 　　當然，在一定的績效評估系統(tǒng)中，用于評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助于人力資源的開發(fā)與管理，下面對一些績效評估的主要方法進行闡述。 ①民意測驗法 　　該法把評估的內(nèi)容分為若干項，制成評估表，每項后面空出五格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將評估表發(fā)至相當范圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾后，由參加評議的人填好評估表，最后算出每個被評估者得分平均數(shù)，借以確定被評估者工作的檔次。民意測驗的參加范圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。 　　此法的優(yōu)點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會在掌握評估標準上帶來偏差或非科學因素，一般將此法作輔助、參考的手段。 ②依表評估法 　　績效評估采取評定方式，須先設計等級評定量表，然后由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作經(jīng)驗，適應性成果、質(zhì)量等等，并將若干因素分為若干等級，從不滿意的到杰出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進行評估，在每一項指標中對其績效描述得最恰當?shù)臋趦?nèi)畫圈做記號，然后把畫圈對應的分數(shù)加起來就要可以得到評估結果，如表 21所示。 ③排列評估法 　　另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發(fā)現(xiàn)，把最好的員工與最差的員工加以區(qū)別，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不十分了解，不便加以區(qū)別和排列的人 ④對比評估法 　　對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標方面，如工作量、工作質(zhì)量等，與其他評估對象一一進行比較。 　　以下表為例，圖中有五名評估對象。用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然后，把每人被評估為好的次數(shù)加起來。如下表中，B被評估為工作質(zhì)量最高，A被評估為創(chuàng)造性最強。 ⑤歐德偉法 　　該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻的員工，并給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務，低于70分者要辭退。 　　以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數(shù)量的手段進行，如關聯(lián)矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數(shù)據(jù)進行判定，但由于人力資源管理的彈性的特點，這些數(shù)量方法也不可能絕對精確。 （3）硬性分布法 　　需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布?？梢韵胂?，如果一個部門全部是優(yōu)秀工人，則部門經(jīng)理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。 （4）強制選擇業(yè)績報告 　　要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。這種方法的一個困難在于，描述性陳述實質(zhì)上可能都是相同的。 （5）加權業(yè)績考核報告 　　評價者完成一份類似于強制選擇業(yè)績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數(shù)。 （6）作業(yè)標準法 　　作業(yè)標準法是用預先確定的標準或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的方法。 　　標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標準可以直接應用在各種工作中，但它們主要頻繁地用于生產(chǎn)工作中。 （7）排列法 　　評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行排列。 （8）平行比較法 　　平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標準，如總業(yè)績。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置。 　　反饋的過程是績效管理的一個基本因素——確保人們知道他們的事情到底做得好還是壞。應該使用下列方法得出反饋信息： （1） 在工作崗位中建立反饋機制 　　有效的反饋機制應該是建立在工作崗位中的，或者在事情發(fā)生后48個小時內(nèi)提供反饋信息。 （2） 對實際發(fā)生的事件進行反饋 　　反饋的信息應該是實際的后果或觀察到的行為，而不應該是建立在猜測基礎上的對行為可能的原因的反饋。例如，你應該說：“我們從顧客那里得到舉報，說你服務態(tài)度粗魯，你想對此做出解釋嗎？”而不應該說：“你有點愛找事?！?（3） 描述，不要判斷 　　反饋應該只是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，不應該同時伴隨著判斷。如果在剛才的例子中開始時你說：“我得到舉報，說你對顧客態(tài)度粗魯，我們不能容忍這種行為?！蹦憔蜁@個員工產(chǎn)生偏見。 （4） 指出具體的行為 　　所有的反饋信息都要具體有所指，不要全是一般的感覺或印象。 （5） 詢問問題 　　要多問問題，而不要輕易下結論。如：“你為什么認為這件事會發(fā)生？” “仔細考慮一下，當時還有什么其他方法可以控制住局勢？”“你認為將來你會怎樣處理這類問題？ （6） 選擇關鍵的問題 　　選出關鍵的問題只解決它們。