績效管理與業(yè)績評價(jià)(編輯修改稿)
2025-02-05 21:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 — 員工的積極性調(diào)動了嗎？ — 組織及其下屬部門運(yùn)行效率提高了嗎？ — 部門之間的沖突解決了嗎？ 考核讓人繃緊神經(jīng)，增加壓力，注意力受損。 系統(tǒng)的考核就是越來越精細(xì)化的考核。 中國政府的績效管理如何評價(jià)？ 穹頂之下 指導(dǎo)思想：目的是什么？ 技術(shù)路徑：大雜燴片面、誤解 人力資源：沖突、不能形成合力 模式選擇：方法的堆積 企業(yè)文化：沒有土壤 企業(yè)為什么做考核 1 、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣 錢、問責(zé)； 2 、評價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目； 3 、用來作為發(fā)放獎金的主要依據(jù)； 4 、用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。 績效考核有三大目的 一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 二是直接提升企業(yè)績效 三是支持員工提升個(gè)人能力 績效考核的難度 1 、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想； 2 、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維； 3 、決策者自己不夠堅(jiān)持； 4 、導(dǎo)向性不清晰，解決 ? 員工為誰而做 ? 比 ? 如何令員工做好 ? 更有價(jià)值； 5 、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。 績效考核如何才能輕松實(shí)現(xiàn) 績效目標(biāo)是？ — 對外提升產(chǎn)值、對外挖掘價(jià)值、員工工資增長、企業(yè)利潤增加 — 抓住一個(gè)點(diǎn)：為股東創(chuàng)造價(jià)值 — 搞明白三件事： 1）員工為誰而做 2）如何將工作量化、價(jià)值化 3）采用什么績效模型更有效 ，衡量戰(zhàn)略的有形成果。 來源。 造價(jià)值。 流程的改進(jìn)。 個(gè)人相關(guān)性給戰(zhàn)略帶來生命力 使用不同渠道傳達(dá)信息，保持溝通 1）領(lǐng)導(dǎo)層會議 2）首席執(zhí)行官隨機(jī)造訪員工 3） Mellon News每季度都會推出《與員工對話》函 4）學(xué)習(xí)午餐和非正式討論 5）內(nèi)部網(wǎng) 6）由人力資源推動和支持的工作小組 7） 員工簡報(bào)會 戰(zhàn)略的“具體內(nèi)容”（戰(zhàn)略優(yōu)先級）通過自上而下的方式在組織內(nèi)傳達(dá)：“方式方法”（戰(zhàn)略結(jié)果）則逐級向上反饋。 愿景 /使命 自上而下傳達(dá) 自下而上執(zhí)行 公司計(jì)分卡 業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡 支持單位計(jì)分卡 部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人計(jì)分卡 母公司 部門 運(yùn)營副總裁 工廠經(jīng)理 班組長 機(jī)器操作員 客戶示例 財(cái)務(wù)示例 客戶滿意度 客戶留存率 準(zhǔn)時(shí)交付 一次性通過合格率/時(shí)間表遵守情況 系列供應(yīng)情況 /時(shí)間表遵守情況 考勤 /機(jī)器利用率 各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)支持組織中的更高層級的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 運(yùn)營利潤率 運(yùn)營利潤率 可變成本 /期間費(fèi)用 可變成本 /制造費(fèi)用 廢品率 /單位人力 廢品率 個(gè)人績效與組織績效是否等同？ 小紅魚們終于學(xué)會游在一起扮成一只超級大紅魚，小黑魚說：“我來當(dāng)魚的眼睛。” 組織是一個(gè)系統(tǒng)，由許多部門和單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(huán)組成。組織有整體績效要達(dá)成。 組織的整體績效是什么？如何度量？各個(gè)部門主管如何衡量他們的決策與行動來達(dá)成整體績效？他們怎么知道做對的事情？做對決策？ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核常常面臨問題 忽視績效管理的目標(biāo)，一開始就失去了高層及中層的支持，發(fā)展失去動力。 在錯(cuò)誤的方向上走的再快再遠(yuǎn)，也達(dá)不到最初的目標(biāo)?？膳碌氖峭浟俗畛醯哪繕?biāo)。 即便沒有忘記目標(biāo)，一開始也走上了一條錯(cuò)誤的道路。部門沒有能夠?qū)⒈静块T的目標(biāo)與公司的目標(biāo)統(tǒng)一，或者部門的主要目標(biāo)和次要目標(biāo)混淆，以至于離著目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效操縱導(dǎo)致企業(yè)受損 一些職業(yè)經(jīng)理人，迫于集團(tuán)個(gè)人績效的長期考核，經(jīng)常會采取分批、分步驟的方式去擴(kuò)大銷售或壓縮成本，而使一些本可以一步到位的各種銷售提升或成本節(jié)降，長期才能實(shí)現(xiàn)。造成的結(jié)果就是雖然他的個(gè)人業(yè)績一直在提高，但對公司來說，早就應(yīng)該達(dá)到的提升或節(jié)降目標(biāo)，往往幾年以后才能實(shí)現(xiàn)。而這樣的績效操縱結(jié)果卻是該職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績也一直在提高，你沒有辦法說他不對。但公司卻因?yàn)檫@樣的行為，實(shí)際上是要多遭受幾年的?潛虧?。這種現(xiàn)象如何才能克服呢？ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核顧此失彼 警惕 ? 表格依賴癥 ? ，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具。提倡 ?3+1? ，即把績效管理看成是一個(gè)分三步走的對話過程，外加一個(gè)控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標(biāo)、對話績效輔導(dǎo)和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。 案例討論：績效主義毀了索尼 所謂績效主義，是指?業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛
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