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正文內(nèi)容

績效體系考核設(shè)計(jì)分析(編輯修改稿)

2025-07-20 14:44 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 學(xué)的考核方法等。對各不同層級員工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級是最了解被考評者的實(shí)際工作狀況,能夠充分反應(yīng)真實(shí)的情況。保證考評民主的重要方式就是向被考評者公開考評結(jié)果。這樣做,不僅可以使被考評者清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),而且對高績效的員工起到激勵(lì)的作用;也可以使低績效者看到自己的不足,從而在接下來的工作中改進(jìn)不足,努力改善績效。另一方面,可以有效的避免績效考核過程中能出現(xiàn)各種偏見和誤差,從而很好地保證考核的公平性、合理性。根據(jù)考評的結(jié)果和工作成績,對員工實(shí)行獎(jiǎng)懲并存、升降共處的方式,而且這種方式一方面要與精神激勵(lì)相聯(lián)系,另一方面,必須與物質(zhì)利益相聯(lián)系,如獎(jiǎng)金,工資等,這是實(shí)現(xiàn)考評目的的重要手段。人事考評應(yīng)以現(xiàn)有的考評標(biāo)準(zhǔn),對前期獲取的員工的考評資料進(jìn)行客觀評價(jià),不能過多滲入考評者的主觀性。將考評結(jié)果反饋給被考評者,是發(fā)揮考評作用的重要手段。在反饋過程中,應(yīng)向被考評者說明解釋,肯定被考評者的成績和進(jìn)步,同時(shí),說明還存在的不足之處,并提供的有針對性的意見。不同的考核等級應(yīng)使用有差別的考核指標(biāo)、方式等;不同的考結(jié)果應(yīng)給與員工不同的工資、福利、學(xué)習(xí)機(jī)會等,讓考評帶有很強(qiáng)烈的刺激性,從而起到激勵(lì)員工的作用。 績效考核體系的方法7 / 30 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的含義目標(biāo)管理是指企業(yè)中的上下級一起經(jīng)過協(xié)商,根據(jù)企業(yè)的使命確定企業(yè)發(fā)展總目標(biāo),然后將企業(yè)總目標(biāo)逐層分解為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),管理人員再根據(jù)目標(biāo)對組織中各部門和個(gè)人的工作進(jìn)行管理和考核的過程 [3]。目標(biāo)管理考核法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):目標(biāo)管理法就是把組織的目標(biāo)分層次分解到部門和個(gè)人目標(biāo)中的,因此有利于員工行為和組織目標(biāo)達(dá)成一致,只要個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,組織目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理的過程中,員工本身參與目標(biāo)設(shè)置、確定評價(jià)指標(biāo)體系以及設(shè)置評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這過程就充分調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性,同時(shí)增加目標(biāo)設(shè)置的可行性,減小因目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)而造成的分歧。缺點(diǎn):一般來說,目標(biāo)的設(shè)定通常都是短期的目標(biāo),目標(biāo)的短期性容易使中低層領(lǐng)導(dǎo)和員工僅僅為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而有損企業(yè)的長期利益,同時(shí)目標(biāo)管理法比較僵硬,組織目標(biāo)一旦確定之后就很難輕易的改變。 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指(KPI)標(biāo)定義為:是通過對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉,并利用目標(biāo)管理的方法不斷分解和傳導(dǎo)到基層單位,從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種績效管理方法 [4]。關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征⑴系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)具有系統(tǒng)性。公司和各個(gè)部門有自己的 KPI 指標(biāo)但一定是與公司的戰(zhàn)略、整體的效益相聯(lián)系,他們之間具有層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持的關(guān)系。⑵可控與可衡量性??冃Э己酥笜?biāo)設(shè)必須要容易操作和衡量,易于被考評者控制。⑶價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。績效考核指標(biāo)都朝著戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展,對員工的工作行為具有導(dǎo)向性 [5]。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 [6](SMART 原則)⑴KPI 指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該具體,考核指標(biāo)應(yīng)該細(xì)化;⑵KPI 指標(biāo)具有可衡量性(Measurable),指標(biāo)應(yīng)該量化,這樣便于操作執(zhí)行;⑶KPI 指標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性(Attainable) ,指標(biāo)不能極端即太高或太低,員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn),如果指標(biāo)設(shè)計(jì)的目標(biāo)要求過低,達(dá)不到考核的目的,如果設(shè)置的過高,對員工起不到激勵(lì)作用。⑷KPI 指標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant),它在制定時(shí)必須考慮到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé);8 / 30⑸KPI 指標(biāo)具有時(shí)間為性(Timebased) ,它必須按照規(guī)定的時(shí)間要求,來保證工作效率的最大化。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解,使之成為可操作的工作目標(biāo),不僅是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),而且有助于提高企業(yè)的效率。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是對企業(yè)重點(diǎn)任務(wù)衡量指標(biāo)的提取。缺點(diǎn):雖然它過多地強(qiáng)調(diào)了定量指標(biāo)的設(shè)計(jì),但忽視了定性指標(biāo)在考核過程中起到的作用,而且有些指標(biāo)難以量化。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡法的含義 平衡計(jì)分卡是一個(gè)將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)、可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具,該方法的流程是以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ),開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計(jì)分卡,再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門的員工。使得組織一方面能夠追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果,另一方面又密切關(guān)注能使提高企業(yè)能力、提高企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴陌l(fā)展 [7]。平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):提出了一套比較具體的指標(biāo)框架體系,通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)層面的綜合考慮,同時(shí)兼顧企業(yè)的短期和長期的發(fā)展指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、內(nèi)外部因素等多方面綜合績效考評情況,促進(jìn)了企業(yè)更加重視依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來展開工作,推動(dòng)了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。缺點(diǎn):該考評方法實(shí)施的過程中會遇到很多困難。比如,平衡計(jì)分卡在不同行業(yè)會有不同的績效考核維度,而且有些企業(yè)很難運(yùn)用平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵指標(biāo)劃分為四個(gè)層面,會出現(xiàn)指標(biāo)的重復(fù)或遺漏,實(shí)施時(shí)需要管理者必須十分謹(jǐn)慎、細(xì)心,實(shí)施的難度比較大。 360 度績效考核360 度績效考核法的含義360 度績效考核方法是由被考評者的上級、同級人員、下級、客戶對被考評者進(jìn)行不同角度的評價(jià),通過從不同角度獲取反饋信息,對被考核者的工作進(jìn)行改善,從而達(dá)到提高組織績效的目的 [8]。36O 度績效考核的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):首先,因?yàn)樾畔⑹占容^全面,這樣對考核者的評價(jià)就比較全面和客觀,避免了單一評價(jià)者對被考評者評價(jià)時(shí)可能出現(xiàn)的偏見和武斷;其次,因?yàn)樵u價(jià)者來自不同層面,減少了考核結(jié)果的偏差;最后,360 度考核在評價(jià)的過程中有加強(qiáng)了部門成員之間的溝通,增強(qiáng)了成員之間的感情,有利于提高公平的效率。缺點(diǎn):該方法在考核的過程中需要收集各方面的信息,因此考核的過程比較麻煩,9 / 30考核時(shí)間較長,加大了考核的成本。此外,各個(gè)評價(jià)者所處的立場觀點(diǎn)不同,很可能發(fā)生相互沖突的評估 [9]。第三章 天力干燥股份有限公司績效考核現(xiàn)狀根據(jù)有關(guān)績效考核體系的理論,本章將根據(jù)天力干燥股份有限公司績效考核體系及人力資源管理的現(xiàn)狀,分析該公司績效考核體系所存在的問題,深入剖析了這些問題產(chǎn)生的原因。 天力干燥股份公司概況 天力干燥股份的組織結(jié)構(gòu)山東天力干燥股份有限公司誕生于山東省科學(xué)院,天力公司是由山東省科學(xué)院、山東省科學(xué)院能源研究所、山東省科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司、北京中金國聯(lián)高科投資發(fā)展中心(有限合伙)和自然人共同出資組建的股份制公司。公司是一家基于流態(tài)化干燥和回轉(zhuǎn)換熱干燥技術(shù),從事先進(jìn)節(jié)能干燥技術(shù)研發(fā)、干燥系統(tǒng)設(shè)計(jì)、干燥設(shè)備制造和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù),為多領(lǐng)域提供專業(yè)化、定制化干燥技術(shù)整體解決方案的高新技術(shù)企業(yè),天力干燥股份組織結(jié)構(gòu)圖 31 所示。 董事會監(jiān)事會董事會秘書高級管理層薪酬與考核委員會提名委員會戰(zhàn)略委員會審計(jì)委員會產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)中心產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 設(shè)計(jì)院 總工辦 國內(nèi)事業(yè)中心 國際事業(yè)中心 發(fā)展部 研發(fā)中心 財(cái)務(wù)部 管理中心 審計(jì)部圖 31 天力干燥股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 天力干燥股份的人員構(gòu)成公司以人為本,按照專家型企業(yè)的思路,進(jìn)行人才培養(yǎng),打造公司的核心競爭力。公司在事業(yè)部包括研發(fā)部現(xiàn)有員工 1000 多人,73%以上員工具有本科以上學(xué)歷,其中博士碩士近 50 人;在生產(chǎn)部現(xiàn)有員工 500 人,占比為 75%,主要以高中以下學(xué)歷為主,另外 15%的中層管理者以本科及本科學(xué)歷以上為主。 股東大會10 / 30 天力干燥股份有限公司績效考核的現(xiàn)狀分析 績效考核程序天力干燥股份現(xiàn)有員工績效考核體系確切地說還沒有達(dá)成系統(tǒng)化,只是展開了部分與薪酬、獎(jiǎng)金分配相關(guān)的績效考核工作。人力資源部針對普通員工和管理人員設(shè)計(jì)了考核評定表格,并且對二者的具體考評程序和方法的區(qū)別分別如下:對普通員工的考核程序是:⑴班組考評。主要由班組長對員工的出勤、工作完成情況、安全方面是否有違章現(xiàn)象進(jìn)行考核。⑵班組長把評定交給生產(chǎn)廠長審核,形成審核意見表。⑶將考核的結(jié)果遞交總公司的人力資源部。對中層及以下管理人員的考核程序?yàn)椋孩派a(chǎn)廠長評定每個(gè)月的生產(chǎn)完成情況,是否存在重大的安全事故,設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的出勤率。⑵對各個(gè)評價(jià)要素進(jìn)行量化打分,最終形成一張量化表。⑶將量化表格交給中層及以下管理人員進(jìn)行核對。④將考核表交往總部人力資源。高層管理人員則由上級機(jī)關(guān)進(jìn)行考評,主要采用如下形式:⑴民主評議。由中層管理人員評議。⑵述職。高層管理人員述職時(shí),上級有關(guān)部門派相關(guān)的考核人員參加,單位所有高層管理人員和高級專業(yè)人員參與。⑶上級有關(guān)部門考核人員對被考評人員個(gè)別談話。⑷綜合評價(jià)。綜合以上三種考評結(jié)果,由上級機(jī)關(guān)對被考人員的工作業(yè)績作出綜合評定。 績效考核方法天力干燥股份基層員工素質(zhì)大部分比較低,原有的考核方法基本上就是以關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)為主但其主要考核員工生產(chǎn)任務(wù)的完成情況。生產(chǎn)任務(wù)的完成情況直接與員工的工資、獎(jiǎng)金掛鉤。而且考核指標(biāo)不全面,有些指標(biāo)難以量化,考核指標(biāo)的選取缺乏民主性和客觀性,評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。改進(jìn)后的員工績效考核將以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)法為主要方法對指標(biāo)設(shè)計(jì),結(jié)合一些具體的目標(biāo)設(shè)定(GS) ,具體考核時(shí)將重點(diǎn)結(jié)合運(yùn)用 360 度考評法進(jìn)行。 天力干燥股份有限公司績效考核體系所存在的主要問題不能作為績效考核依據(jù)天力干燥股份有限公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門工作人員僅僅把績效管理看作是績效考評,沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作和信息的收集工作,評估表提供的信息也十分模糊不全面,不能成為人事決策的依據(jù)。 績效考核目的不明確績效考核的最終目的一方面是提升員工個(gè)人的績效水平,另一方面是完成企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo),達(dá)到雙贏的目的。天力干燥股份有限公司績效考核目的不明確,考核只是單單為了確定工資和年終獎(jiǎng),這樣往往使考核流于形式,考核結(jié)果沒有得到正確應(yīng)用,喪失了考核的作用,這樣就耗費(fèi)了人力物力加大了企業(yè)不該有的成本,使得企業(yè)缺乏11 / 30競爭力, 缺乏績效溝通天力干燥股份有限公司在績效評估的過程中,評估者與被評估者缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾,不能使績效管理達(dá)到真正目的即:使員工認(rèn)識到自己工作的績效并得到提高沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)天力干燥股份有限公司在實(shí)際的考核過程當(dāng)中并沒有具體明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn),只是單一的一張考核表,其考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng) ,而且其考核標(biāo)準(zhǔn)的評分爭議大,人為可操縱性強(qiáng),很難令員工信服,使考核者的評分具有一定的隨意性,這樣就造成了考核流于形式考核方法和技術(shù)過于簡單該公司通常就是采用單一的上級考核,由于生產(chǎn)型企業(yè)的特點(diǎn),生產(chǎn)任務(wù)量較大,所以領(lǐng)導(dǎo)特別重視員工的出勤率,其出勤率直接決定了員工的工資和獎(jiǎng)金,所以考核指標(biāo)過于單一,KPI 的考核方法也并沒有得到很好地應(yīng)用績效考核不注重反饋和溝通把績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋,可以讓員工了解自己的不足之處,以便日后改進(jìn)。而天力干燥股份有限公司的考核沒有進(jìn)行有效的反饋,缺少與員工溝通的過程。第四章 天力干燥股份有限公司績效考核體系的設(shè)計(jì)通過第三章對天力干燥股份有限公司績效考核體系現(xiàn)狀、存在的問題進(jìn)行深入分析,本章將按照體系設(shè)計(jì)的目的和原則,對天力干燥股份有限公司設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考核體系。 績效考核體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則 天力干燥股份績效考核體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)天力干燥股份有限公司績效考核體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是:成為員工工資發(fā)放的依據(jù)。改進(jìn)后的績效考核體系其工資的發(fā)放形式應(yīng)該是基本工資+績效工資,其中績效工資的指標(biāo)不僅僅是員工的加班費(fèi),還應(yīng)增加安全獎(jiǎng)、設(shè)備工具的損壞率、車間衛(wèi)生情況、員工的個(gè)人素質(zhì)的考評獎(jiǎng),提高績效工資在總工資中的比重。促進(jìn)企業(yè)員工的滿意度的提高。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,每個(gè)員工都會內(nèi)在的具有尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,因此有效的績效考核體系能夠使員工的績效得到不斷的改善,這樣可以提高他們的成就感,從而滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要;此外有效的績效考核體系可以讓員工不僅可以參與到企業(yè)管理的過程中,而且可以得到績效的反饋信息,這樣能夠使他們感到自己在企業(yè)中受到重視,從而滿足尊重的需要。使員工行為和企業(yè)目標(biāo)保持一致。有效的績效考核對員工的行為具有導(dǎo)向左右,因此在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮到企業(yè)的目標(biāo),這樣就可以將員工的行為引導(dǎo)到12 / 30企業(yè)目標(biāo)上來。如企業(yè)的目標(biāo)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量,如果考核指標(biāo)中只有數(shù)量沒有質(zhì)量,
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