如何設計績效考核指標體系(編輯修改稿)
2025-03-12 11:25 本頁面
【文章內容簡介】 性集體消退，每天躲在家里做電話銷售或竄市場，低價傾銷產品，使公司效益每況愈下。 牛肉面的利潤指標 某牛肉面店老板為使生意興隆，用賣出的牛肉面碗數考核店里的伙計，為實現指標，伙計在牛肉面中放入了大量牛肉以吸引顧客，老板見此狀，十分擔心虧損，故改用牛肉面的利潤指標考核伙計，結果伙計為降低材料成本，在面里幾乎不放牛肉，導致牛肉面根本賣不掉。 上述案例中， 江蘇某企業(yè)和牛肉面老板在設定指標時，都沒有考慮到指標的不完善之處，沒有考慮指標在具體實踐中會遇到的問題，造成適得其反的后果。所以在 設計指標時，需考慮指標是否會導致新問題出現，是否能與整體的戰(zhàn)略目標保持一致。 指標是否可控 要認真分析指標是否屬于某部門的直接責任歸屬，考核結果能否被控制，指標的驅動責任和結果責任能否得到正確區(qū)分。 指標是否可信 在設計指標評價體系時，要考慮搜集到指標是否可信，是否有穩(wěn)定的數據來源，數據處理是否會引起指標計算的不準確。如果數據的來源方與被考核方相同，會導致數據缺乏真實性。 【案例】 奧迪特指標 某汽車制造企業(yè)用 AUDIT奧迪特質量指標考核生產制造部門。某天，公司在檢驗產品時發(fā)現很多產品不符合 AUDIT奧迪特指標，上級領導要求追究生產部門責任。但公司的生產部部長很不服氣，堅持認為對于該指標的考核質量保障部門也應承擔責任，因為質量保障體系就是要保障整個生產制成過程中的奧迪特保持一定高度。此意見一出立即被駁回，上級認為奧 迪特指標是由質保部門本身做出評價的，如果用這個指標來考核質保部門，用不了幾個月 AUDIT奧迪特指標就會虛假地直線上升。 A 級品率 深圳一家企業(yè)的老總為推動整個績效評價體系，把產品按質量差異劃分為ABCD四等級，要求生產質量副總用 A級品率的指標來衡量考核生產部。質量副總為了解決指標問題，一時心急便叫上生產制造部部長和質量管理部部長協(xié)商事宜，三個人最終決定共同造假以蒙騙過關。此后該公司的 A級產品率開始直線上升，老總很高興，以為自己的考核方式十分有效。不料剛出幾個月，公司客戶的投訴率和退換貨率大幅增加。老總把倉庫里的 A級品拿去復檢才發(fā)現，原來很多 A級產品只夠 B級品的質量。 上述案例說明，在評價體系中需注意分離被考核方與數據提供方，利用不相 融職務原則解決數據造假問題，否則評價體系就形同虛設，起不到任何監(jiān)督作用。 指標不可信的原因還可能是統(tǒng)計系統(tǒng)出了問題，在一個系統(tǒng)中，同樣的指標名稱可能有不同的計算結構，如不注意區(qū)分，就會導致指標失真。 指標是否可衡量 指標是否有明確的衡量標準，是否可以量化。例如，用報表傳遞的及時性和準確性來考核財務會計，屬于沒有明確的衡量標準。應改用五因素分析法明確評估標準，如在每月 5日之前完成公司的三大財務報表的編制，做到無重大數據錯漏項。 指標是否可低成本獲取 搜集數據時會花費一定的考核成本，要考慮指標的投入與產 出能否成正比。對于戰(zhàn)略性指標，花費大量成本是必要的，反之就不值得了。 指標是否可以理解 要給指標取通俗易懂的名稱，盡量采用通用的商業(yè)語言或公司內部的語言描述。比如，某企業(yè)績效評價中，有“戰(zhàn)略工作組群”和“人力資本準備度”兩個指標。戰(zhàn)略工作組群是指關鍵崗位的任職資格達標；人力資本準備度是指任職資格達標率。兩個指標原本所指的內容很簡單，但起名稱卻很難讓人理解。 六項原則可有效解決不合格指標帶來的種種問題，如數據收集不及時、考核成本過高、數據造假等。在實際工作中，第一環(huán)節(jié)搜集來的指標至少 70%沒有操作性，通過 六項原則把部分指標調整或直接刪除后，指標的可操作率可提高到 70%到 80%。 指標解釋表包括指標的編碼（序號）、指標名稱、指標說明與計算公式、數據來源（部門、文件）。如圖 4所示。 圖
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