公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析范本(編輯修改稿)
2025-07-20 05:20 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 授的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤(rùn)將取決于：同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)與替代行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)方與客戶的討價(jià)還價(jià)以及潛在競(jìng)爭(zhēng)者共同作用的結(jié)果。[5]競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價(jià)，既打到對(duì)方，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）②差異化戰(zhàn)略（differentiation）③集中化戰(zhàn)略（focus）[6]第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價(jià)格，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對(duì)成本嚴(yán)格控制，盡可能將降低費(fèi)用的指標(biāo)落實(shí)在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，由于你的成本低，對(duì)手已沒有利潤(rùn)可圖時(shí)，你還可以獲得利潤(rùn)。你就主動(dòng)，你就是勝利者。第二種戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)而處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后一種戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可知該戰(zhàn)略具有贏得超過行業(yè)平均水平收益的潛力。[7]四、環(huán)境分析（SWOT分析）（一） 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength）（1）優(yōu)秀的品牌形象深入人心，重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行，具有積極進(jìn)取的公司文化；（2）有較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和較完整的生產(chǎn)體系，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良；產(chǎn)品涵蓋顯像管、顯示管、LCD、節(jié)能光源、晶體元器件、醫(yī)療電子設(shè)備、消防電子系統(tǒng)、微電子芯片、商用空調(diào)、GPS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、太陽(yáng)能系列產(chǎn)品、多功能制水機(jī)、特種電子材料等二十多個(gè)門類的幾百個(gè)品種。（3）中國(guó)電子行業(yè)的領(lǐng)先者，具有一定的消費(fèi)群體基礎(chǔ)和知名度；（4）公司上市，解決企業(yè)發(fā)展所需要的資金，為公司的持續(xù)發(fā)展獲得穩(wěn)定的長(zhǎng)期的融資渠道，并借此可以形成良性的資金循環(huán)；（二）內(nèi)部劣勢(shì)（Weakness）（1）富余人員較多，人員成本壓力較大。各類隱性和待崗失業(yè)人員近1200人，每年為此支付的費(fèi)用近3000萬(wàn)元，由于大宗物料的采購(gòu)一直受制于供應(yīng)商的，所以造成采購(gòu)成本居高不下。（2）科技投入不足，技術(shù)創(chuàng)新能力較差。新產(chǎn)品研發(fā)周期比較長(zhǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品在市場(chǎng)上形成不了強(qiáng)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）歷史遺留負(fù)擔(dān)嚴(yán)重。主要體現(xiàn)在債務(wù)負(fù)擔(dān)重，到目前為止整個(gè)DG尚有各類貸款總約2億元，每年由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用約3000萬(wàn)；（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的核心產(chǎn)品尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是市場(chǎng)開拓能力差，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)及前瞻性的把握不夠，缺乏戰(zhàn)略性大客戶和市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)；二是成本控制能力差，在原材料的采購(gòu)上，議價(jià)能力不強(qiáng)，部分關(guān)鍵原材料替代的工藝改進(jìn)能力不足。此外部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事現(xiàn)象較為嚴(yán)重，造成組織費(fèi)用率居高不下。（5）人才較為缺乏為實(shí)現(xiàn)DG下一步的發(fā)展目標(biāo)，需要一批具有先進(jìn)理念的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才、一流研發(fā)能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)拓展人才。目前人才還不夠多，差距還比較大。因此大力推進(jìn)人才隊(duì)伍專業(yè)化、知識(shí)化、年輕化成為當(dāng)前急需解決的核心問題。（三）外部機(jī)會(huì)（0pportunity）（1）通過本輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整，電子元器件企業(yè)將會(huì)進(jìn)行重新洗牌，國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)從傳統(tǒng)的拼成本、拼價(jià)格回歸理性，崇尚價(jià)值實(shí)現(xiàn)，重技術(shù)、能夠提供差異化產(chǎn)品的企業(yè)將會(huì)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）未來(lái)幾年是收購(gòu)兼并的活躍期，DG可以充分發(fā)揮自主優(yōu)勢(shì)，通過兼并重組，將幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品做到全國(guó)前列。（四）外部威脅（Threats）（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化形勢(shì)下，直接面對(duì)國(guó)外大公司的競(jìng)爭(zhēng)，其資金、技術(shù)、規(guī)模實(shí)力都很強(qiáng)；對(duì)原材料的議價(jià)能力也很強(qiáng)，而DG許多主導(dǎo)產(chǎn)品的核心原材料掌握在少數(shù)供應(yīng)商手中，造成成本居高不下。（2）電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度明顯加快，要求企業(yè)能夠把握市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷加大研發(fā)投入。（3）受金融危機(jī)影響，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退調(diào)整期，市場(chǎng)下滑明顯。五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析針對(duì)SWOT分析中發(fā)現(xiàn)的種種劣勢(shì)和威脅，根據(jù)邁克爾波特教授的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，結(jié)合公司的實(shí)際情況，作出了實(shí)施差異化和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終選擇。（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，大大節(jié)約成本。 做好采購(gòu)成本控制工作，要從兩方面入手：一是引入競(jìng)價(jià)招標(biāo)的采購(gòu)方式。在大宗物
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