談創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化(編輯修改稿)
2024-07-20 04:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ” 企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。如 在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年） 成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初） 成為迄今世界上最強大，最具服務(wù)意識，最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身1915年） 企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、地域、關(guān)注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產(chǎn)品、對管理意識等方面的內(nèi)容。 三．創(chuàng)建與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的組織文化 1．構(gòu)筑共同愿景 戰(zhàn)略變革能否成功關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于組織成員能在公司的前景問題上達成一致，最好的方式就是共同規(guī)劃公司愿景。 公司愿景是告訴組織成員，“我們將成為什么”的前景，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)，明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標(biāo)。一個有效的愿景，應(yīng)該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現(xiàn)目標(biāo)后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達成目標(biāo)而奮斗，讓人覺得可笑卻又折服的目標(biāo)。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。50年代市場占有率僅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司確立的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略變革很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項目因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。員工會對變革產(chǎn)生抵觸，困惑或覺得與自己毫不相干。如果員工不想念變革是會成功的，他們置身事外，那么當(dāng)變革需要犧牲一部分人利益時，組織者將會發(fā)現(xiàn)他們正被孤立于這場變革之外，最終的戰(zhàn)略變革流于形式是不可避免的，因為沒有人愿意相信變革會帶來利益。從觀點上對員工進行危機意識的闡明，讓員工明白如果不及時進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)的生命將受到危脅，從心態(tài)上迫使員工接納戰(zhàn)略變革的重要性。同時在這階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略變革時要和員工共同創(chuàng)立新的愿景，讓他們提供幫助，甚至于犧牲短期利益，用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略變革必不可少的一環(huán)。 1997年盛夏，雄心依然的施振榮在一次記者招待會上對各國記者慷慨宣布：“宏基將進入軟件時代?！彼f：“到2010年，宏基將擁有 100家軟件公司。其營業(yè)額將達公司總額的15%，利潤占33%?！睂χ饕a(chǎn)電腦硬件的宏基這等于是一個激烈的轉(zhuǎn)向。當(dāng)然，目前的情況是，硬件的制造銷售的利潤率越來越低，而軟件市場則勢頭強勁。施振榮稱自己不光是一個夢想家，也絕對是一個實踐家?！八写蠹也辉敢馊ヅ龅臇|西，我絕對敢去碰。”在施振榮眼里，PC價格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的
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