談創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化(文件)
【正文】 化卻是企業(yè)處在困境的時(shí)候和處在沒人監(jiān)督的時(shí)候，而恰恰是在這些時(shí)候，才正是企業(yè)文化體現(xiàn)其價(jià)值的地方”，施振榮說。 3．清除變革途中的障礙 戰(zhàn)略變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既有利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。 現(xiàn)在我們來具體看看宏基是怎么做的。為了使新的價(jià)值觀能傳遞到每個(gè)員工身上，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的研討，確立了“績(jī)效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、執(zhí)行力”三個(gè)文化轉(zhuǎn)型方向重點(diǎn)，并采取系統(tǒng)的布局，全面推廣創(chuàng)新的價(jià)值觀。第三個(gè)階段，加強(qiáng)績(jī)效考核與目標(biāo)執(zhí)行，利用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，一方面讓員工對(duì)公司的年度目標(biāo)有貢獻(xiàn)，另一方面也讓員工對(duì)自己效率有評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。轉(zhuǎn)載出自 中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)網(wǎng)7 / 7。宏基為了讓所有主管都知道，為部屬制定目標(biāo)、賦能授權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)變革是主管的人才管理基本責(zé)任。 在方法上，他們?cè)O(shè)計(jì)了四個(gè)階段的動(dòng)作，第一個(gè)階段是裁員警示，2001年8月在繼1991年后第一次進(jìn)行裁員，由此向員工宣示變革決心，建立危機(jī)意識(shí)。2000年12月，宏基董事長(zhǎng)施振榮正式宣布變革計(jì)劃，將代工事業(yè)（偉創(chuàng)資通）與品牌事業(yè)（宏基計(jì)算機(jī)）營(yíng)運(yùn)切分開，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強(qiáng)調(diào)宏基變革的三大重點(diǎn)：簡(jiǎn)化、專注及前瞻。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚何者是對(duì)，何者是錯(cuò)的捷徑。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來績(jī)效的，無論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。宏基的觀點(diǎn)就是，企業(yè)文化說起來是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，“口號(hào)”能夠幫忙，但從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。要使戰(zhàn)略變革在文化中根深蒂固，有幾個(gè)要素要關(guān)注。任命新的高層管理人員是一場(chǎng)新的價(jià)值觀變革的前戲，通過他們?yōu)榻M織注入新的價(jià)值觀，同時(shí)還會(huì)對(duì)組織重組，改變組織的架構(gòu)，它傳送給成員戰(zhàn)略變革的決心及新價(jià)值觀導(dǎo)入的啟動(dòng)。組織專門人員對(duì)原有價(jià)值觀的分析，按戰(zhàn)略變革的思路，確定需要變革的因素，在審核評(píng)估的基礎(chǔ)上揚(yáng)棄既有的價(jià)值觀體系。正如前面所談到的，一個(gè)組織的價(jià)值觀是該組織對(duì)于組織內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是組織在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下共同價(jià)值觀，它雖然是可以隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而改變，但是文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰(zhàn)略變革的絆腳石，因此在戰(zhàn)略變革之前進(jìn)行既有價(jià)值觀的創(chuàng)新，使其適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)就是要達(dá)到這些遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所做的事情才能博得人家的尊敬?！痹谑┱駱s眼里，PC價(jià)格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價(jià)錢太貴了，不能普及，是不對(duì)的。”對(duì)主要生產(chǎn)電腦硬件的宏基這等于是一個(gè)激烈的轉(zhuǎn)向。所以戰(zhàn)略變革時(shí)要和員工共同創(chuàng)立新的愿景，讓他們提供幫助，甚至于犧牲短期利益，用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略變革必不可少的一環(huán)。員工會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸，困惑或覺得與自己毫不相干。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。如 在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年） 成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初） 成
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