【文章內(nèi)容簡介】 較的依據(jù)，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來?！景咐?】武漢有一個老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名。總監(jiān)有單獨辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個人，以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。因為跨度是個相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個主管帶四個專員。現(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。【案例6】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。流程也是一樣。公司越大，流程越復雜，但一個科學的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風險的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規(guī)定，當月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風險的流程都應該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。當然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本，有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額247。銷售額。這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設(shè)計時，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計基本上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓費用，但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓費用砍掉也無關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個開發(fā)費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產(chǎn)品開發(fā)費用。如果把這個抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠都不用開發(fā)了，永遠不需要研發(fā)了。【案例1】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?，把富余的勞動力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來，這個數(shù)據(jù)很重要。從任何一個行業(yè)的工資率來說，在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數(shù)，除非企業(yè)不斷進入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才可以看得見這一數(shù)值的變化?！景咐?】福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人，這個完全有可能。如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當然比例會失調(diào)，這個比例當然不反映真實情況了。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來的應該是一個常數(shù)，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數(shù)據(jù)應該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數(shù)學的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標準的常數(shù)，再以這個常數(shù)來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右……所以，每一個行業(yè)，每一個企業(yè)，可以通過若干數(shù)據(jù)得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預算很重要。表31 電子公司銷售額、工資率列表通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，%%，趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率對于薪酬設(shè)計來講，是很好用的指標，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額247。銷售額100%。我們來看看表32 電子公司工資人事費用列表。表3－2 電子公司工資人事費用列表 上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數(shù)據(jù)加起來，就得到了一個人力成本。%，也就是工資占約人力成本的80%。當然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓機會比較多，培訓費用就比較大，那么，該比例就會發(fā)生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，那么人力資源總成本就是100多萬。當然，有時候費用算的也沒那么準，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊べY占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險，今年開始買保險，當然費用一下會增加很大。有了一個基本不變的常數(shù)，做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準備增加培訓費用，那么，，培訓費用的預算就出來了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比例=人力成本247?？偝杀?，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預留下利潤空間。表33 20042005年某公司成本、費用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業(yè)的利潤?！景咐?】經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標我都要考核你，當然還有一個指標叫資產(chǎn)保值。這個總經(jīng)理就會用倒推法。8個億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權(quán)重分數(shù)占50%。這里總經(jīng)理當然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權(quán)重相對應的收入就要扣得很多。這種時候，一般都會采用倒推法。像財務部等部門報預算，8個億銷售目標，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數(shù)，你就下臺。于是，任務指標就一級一級分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應該炒掉的人?！翱偨?jīng)理，我保證完成任務。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算?！薄爱斎荒阏f了算，你要對這個結(jié)果負責任。”在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時他的責任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額，做到了這個產(chǎn)出，你的工資就這么多?！睂訉迂撠煟患壱患壨聣?，這就是人力成本控制的開始?！景咐?】有一門課程叫《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內(nèi)容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應用。一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個基本點，一是帶領(lǐng)部屬完成任務；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤；四項應用，就是招人、用人、育人、留人。生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個指標，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來輔導、來要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強項和特長。作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個人的優(yōu)點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業(yè)務運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結(jié)果報告給總經(jīng)理，“當則可，不當則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。【案例5】如果把要達到140的產(chǎn)量當成考核指標，這時，工齡僅有三個月的員工就達不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓他；如果把材料浪費當成考核指標，浪費多了扣廠長的錢，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢，工資跟這個指標掛鉤，如果現(xiàn)在的工資標準是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數(shù)，最高是2，,業(yè)績不好的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經(jīng)理有意識地去培訓員工，提高員工的素質(zhì)和技能。如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說話，才有說服力。四、倒推法二：從利潤的角度利潤=銷售額（銷售收入）材料成本費用人力成本。表34 某公司19972007年成本和費用列表如果公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，，像稅收、固定資產(chǎn)的分攤、無形資產(chǎn)的分攤、預測材料的漲價……最后算下來，看4000萬利潤指標能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請來幫忙降低人力成本。從這個數(shù)據(jù)一直往下分解，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經(jīng)占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當于其他部分的好幾個點。在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。五、外部比較法這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標桿企業(yè)進行對照比較，看成本是高還是低。表35 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個公司里可以得到當?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，%。A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當降低工資，把調(diào)下來的費用加到福利和培訓里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。B公司的