【文章內(nèi)容簡介】 s yes Production costs: low yeshigh yes yes yesMonopolistic power: low yes yes high yesMarket size: small yes yes large yes yesExchange control: strict yes yes yes loose yesPolitical stability: low yes yes high yes yesCultural barrier: low yes yes high yes yes Home Country ConditionsMarket size: small yes yes yes Large yesResources: scarce yes yes abundant yes yesProduction cost: low yes yes high yes yesProduct: standardized yes yes differentiated yes yesCompetition: weak yes yes intense yes yes （International Auction）This is a revised British auction （這是一種變相的英式拍賣）.Item: A real US dollar coin Rules: （1）The bid starts as low as RMB , and it can go as high as you want.（2）You are free to bid or not to bid. （3） The person who makes the highest bid will get it by making the payment.（4） The person who offers the 2nd highest bid must make the payment and get nothing (Note: All of the money will go to your class fund).Your Objective: To get it at the lowest price.Question: What is your best strategy? What can be learnt from this auction? 是非之地（Grey Areas）你前往南美地區(qū)進行商務(wù)活動。當(dāng)你離開A國時，飛機場的護照檢查官告訴你，由于某種原因，“處理”你的護照將要推遲10個小時。你解釋說，你的飛機將在1小時40分鐘后起飛。這時，檢查官說，如果贊助80美元可能會有幫助。你該怎么辦呢？為什么？ 寄售或包銷(Consignment or Exclusive Sale) K是一香港商人，主動提出要做華藝公司的代銷人(consignee)，將豬八戒玩具銷往沙特阿拉伯。他要求華藝公司作為寄售人按銷售額計算給他5%的傭金。華藝公司可以同意嗎？如果K提出做華藝公司產(chǎn)品的包銷商，華藝公司可以同意嗎？這一事例說明什么環(huán)境要素在國際經(jīng)營決策中起著重要的作用呢？ Lesson 2 International Investment：Theory amp。 Practice第二講 國際投資理論與實踐 雀巢的全球化經(jīng)營 以瑞士為總部的雀巢公司是全球最大的食品和飲料公司。在全世界有247，000名員工， 2004年總銷售額超過860億瑞士法郎，凈利潤達(dá)67億瑞士法郎。它是全球最為國際化的廠商，其銷售總收益的98%都來自海外市場。與其全球經(jīng)營規(guī)模相匹配的是它員工來源的多樣化和遍布全球的網(wǎng)點。它擁有大約6600名員工，其中只有不到3%的員工分布在瑞士。在Vevey 的總部里，非瑞士人差不多占到其高級管理層人員的一半。 雀巢的使命是“優(yōu)質(zhì)食品，優(yōu)質(zhì)生活”，它的“經(jīng)營目標(biāo)就是以一種能夠給股東、員工、消費者和商業(yè)伙伴提供可持續(xù)的長期利益和創(chuàng)造價值的方式，生產(chǎn)出適合市場推廣的公司產(chǎn)品”。公司戰(zhàn)略支柱之一是產(chǎn)品的有效性。體現(xiàn)在其全球化的動力上，雀巢致力于無論顧客在哪里都可以向其提供自己的產(chǎn)品。今天，雀巢已經(jīng)在83個國家設(shè)立了500家工廠，使193個國家的顧客能夠買到其產(chǎn)品。實際上，雀巢的產(chǎn)品已經(jīng)遍及了全世界，即使是在斐濟、卡塔爾和北朝鮮，也不例外。 從雀巢起步之初，跨國經(jīng)營就是其長期增長的關(guān)鍵因素。追溯到1866年，雀巢創(chuàng)始人Henry Nestle 研制出嬰兒配方奶粉。1868年在倫敦開辦了海外辦事處，不久后，嬰兒食品不僅風(fēng)靡瑞士，而且在歐洲其他國家也十分熱銷。19世紀(jì)90年代隨著海外銷量的不斷增長，雀巢在英國和美國建立了嬰兒食品加工廠。1905年，雀巢兼并了AngloSwiss 濃縮牛奶公司，通過這家美國公司整合了它在全球的分銷和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。到20世紀(jì)40年代，雀巢已經(jīng)在澳大利亞、南美、非洲和亞洲建立了生產(chǎn)工廠。在20世紀(jì)90年代初期，雀巢與可口可樂形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球推廣并分銷軟飲料。通過創(chuàng)新和兼并，雀巢將其業(yè)務(wù)擴展到食品和飲料行業(yè)的各個領(lǐng)域，包括巧克力、速溶咖啡、奶制品、湯類產(chǎn)品、礦泉水、冰淇淋、早餐麥片等谷物食品和寵物食品等?，F(xiàn)在，雀巢全球銷量的1/3來自歐洲，32%來自美國，還有17%則來自亞洲和非洲。 雀巢不僅在全球布局，而且在多種食品和飲料產(chǎn)品的國際市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。例如，在嬰兒食品、奶粉、巧克力和冰淇淋等領(lǐng)域，它是全球最大的或是排名第二的生產(chǎn)商。雀巢全球化擴張的成功主要歸因于其對全球化整合運作和產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗g的巧妙平衡。雀巢已經(jīng)開發(fā)了近9000個品牌，其中不到1%在十余個國家申請了專利。在發(fā)達(dá)國家的市場上，像雀巢咖啡這樣的全球化品牌，進行全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、市場推廣和分銷來獲得規(guī)模經(jīng)濟。而在新興市場上，則建立當(dāng)?shù)鼗钠放苼頋M足單個市場的特殊需求。即使在這種客戶細(xì)化的市場上，雀巢也通過集中化生產(chǎn)來優(yōu)化生產(chǎn)程序和生產(chǎn)要素配置。在某一個國家專門生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品，然后面向整個區(qū)域的不同國家市場進行分銷。例如，雀巢選擇了印度尼西亞生產(chǎn)豆奶，印度生產(chǎn)面條，馬拉西亞生產(chǎn)糖果，菲利賓生產(chǎn)麥片，然后這些產(chǎn)品銷售到整個亞洲市場的不同地區(qū)。 近年來，雀巢在中國、印度和俄國等新興市場追求高速的擴張。2003年，它投資了1億3千萬瑞士法郎在俄國建立了一個咖啡生產(chǎn)基地，到2004年年底，它在中國的直接投資已經(jīng)達(dá)到了12億瑞士法郎，建立了20個工廠和一個研發(fā)中心，并正在華北地區(qū)建立新的奶制品基地。2005年，它在印度投資3億瑞士法郎建立了第七家工廠。雀巢在這些國家獲得了快速增長的市場份額，印度已經(jīng)成了其Maggi速食面的全球最大市場。與雀巢在發(fā)達(dá)國家3%的增長率相比，雀巢在中國和俄國的年銷量達(dá)到了兩位數(shù)的增長率。討論題：雀巢是怎樣在食品業(yè)獨占鰲頭的？雀巢所表現(xiàn)跨國企業(yè)的哪些基本特點？雀巢為何在其他國家進行FDI？一般地說，跨國企業(yè)進行FDI的動因是什么？請加以解釋。（1）國際證券投資問：投資和投機有什么區(qū)別嗎？（2）對外直接投資特點：產(chǎn)權(quán)投資；跨國經(jīng)營 主要動機 （3）投資決策方式 例：假設(shè)你正在考慮投資一個自動化生產(chǎn)項目，大部分產(chǎn)品銷往國外某市場。這個項目的成功與否在很大程度上取決于該國的反傾銷措施，估計你的投資收益取決于反傾銷的情況如下： 沒有反傾銷 采取反傾銷措施 （利潤） （利潤）投資全自動化系統(tǒng) 8千萬 3千萬 投資半自動化系統(tǒng) 3千萬 2千萬不投資 0 0如果你無法影響該國的反傾銷措施，你會作出怎樣的選擇呢？ 跨國企業(yè)的組織形式 （1） 企業(yè)的法律形式 單人業(yè)主制：一個業(yè)主、無限責(zé)任。 合伙制：兩個以上業(yè)主、無限責(zé)任。公司：股東擁有、有限責(zé)任。 問：有沒有一個人的股份公司？ （2） 跨國企業(yè)的法律形式 母公司:擁有另一家公司股權(quán),并控制其業(yè)務(wù)活動。 分公司:它是母公司的分支機構(gòu),不具法人資格,其債務(wù)資產(chǎn)屬于母公司,其盈虧應(yīng)合并到總公司的損益表中。它受母國的外交保護。 子公司:獨立法人,自負(fù)盈虧,可公開發(fā)行股票與債券,不受母國政府的外交保護。 柯達(dá)面對全球挑戰(zhàn) 總部位于紐約羅徹斯特的柯達(dá)公司，在過去的一百多年中已經(jīng)發(fā)展成為了全球攝影和照相行業(yè)的佼佼者。雖然近年來數(shù)碼相機的推廣開始威脅到了其在全球市場的統(tǒng)治地位，但憑借其經(jīng)受過時間考驗的膠卷和攝影器材的卓越技術(shù)，柯達(dá)仍是傳統(tǒng)攝影業(yè)里獨一無二的著名國際品牌。追溯到1883年，柯達(dá)的創(chuàng)始人Gorge Eestman制造并售出了他的第一臺照相機。早在1889年，柯達(dá)就已經(jīng)開始在日本銷售攝影器材。19世紀(jì)30年代時，它已經(jīng)在日本、美國以及其他許多國家占據(jù)了統(tǒng)治性的市場份額。 在二戰(zhàn)后的一段時期內(nèi)，美國公司為了讓當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)復(fù)蘇而停止了在日本的市場運作。在19世紀(jì)50和60年代，與其他美國公司一樣，柯達(dá)也沒有預(yù)見到日本的公司會成為直接的競爭者。通過發(fā)放許可證給Fuji（富士）,Konica（柯尼卡）及其他公司使用自己的技術(shù)，柯達(dá)滿足于將專有技術(shù)賣給日本企業(yè)的可觀利潤，卻未能成功地開始其在日本的市場營銷。富士抓住了這次機遇，迅速崛起從而主導(dǎo)了其國內(nèi)市場。在日本，攝影所用膠片、膠卷必須由分銷商分銷給零售商和膠卷開發(fā)商。通過給分銷商回扣、獎勵及融資等手段，富士逐漸控制了國內(nèi)的膠卷市場70%的份額。 隨著其國內(nèi)業(yè)務(wù)的不斷增長，富士將年銷售收益的大約7%投入研發(fā)來努力追趕柯達(dá)的技術(shù)，如此重大的支出帶來了產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提高，達(dá)到可與柯達(dá)相比擬，甚至有時超過了柯達(dá)的技術(shù)。例如，在19世紀(jì)70年代，富士開發(fā)了顏色更加鮮亮更快的膠片如像素400，像素1400系列，這些產(chǎn)品吸引了大量的專業(yè)人士和熱衷的業(yè)余攝影愛好者。19世紀(jì)70年代后期，隨著日本國內(nèi)攝影市場的不斷飽和，富士決定大舉進軍海外市場。19世紀(jì)80年代早期，富士在北美及歐洲市場開始了大規(guī)模的擴張，從而大大動搖了柯達(dá)在當(dāng)?shù)氐慕y(tǒng)治地位。但對柯達(dá)來說，更糟的是富士降價并出資上千萬美元進行海外市場的推廣和促銷，富士的膠卷物美價廉，再加上良好的品牌形象，狠狠地打擊了柯達(dá)。從1978年到1982年，富士員工的人均銷量激增100%達(dá)到了員工人均157，000美元。相比之下，柯達(dá)利潤銳減，其利潤率同期從14%%。 面對來自富士的全球挑戰(zhàn)，柯達(dá)認(rèn)識到它必須采取有效的對抗措施，在考慮可選擇的防御行動方案后，柯達(dá)決定戰(zhàn)略性侵襲對手的國內(nèi)市場，通過從管理層到員工全部雇用日本人，在日本建立一個新的子公司，同時在當(dāng)?shù)亻_始了一系列大規(guī)模的營銷行動。從1984年到1990年，柯達(dá)在日本市場上花費了大概5億美元，促銷活動包括出資一百萬美元在日本許多大城市設(shè)立霓虹燈廣告牌做路標(biāo)，以及贊助各種體育活動，例如日本柔道、摔跤及網(wǎng)球錦標(biāo)賽等。為了獲得分銷及市場渠道的控制權(quán)，柯達(dá)與一家日本分銷公司Nagasa Sangyo組建了一家名為KodakNagasa的合資公司。借助這些競爭手段，柯達(dá)在日本市場上取得了快速的發(fā)展。超過了3萬家照相機店被其爭取過來銷售其膠卷，1990年其銷量比1984年激增了600%達(dá)到了13億美元。由于后院失火，富士被迫竭力保護其國內(nèi)市場，不得不從海外轉(zhuǎn)移資源回國，將一些最優(yōu)秀的管理人員從海外撤回東京。在世界市場上與強勢競爭者的這場較量中，柯達(dá)的出奇制勝確實令人驚嘆。問題討論：(1) 19世紀(jì)80年代前，柯達(dá)在日本市場使用哪種進入模式？為什么？(2) 柯達(dá)采取什么戰(zhàn)略反擊富士在北美市場的擴張?為什么？ 在數(shù)碼相機的新時代，柯達(dá)怎樣能繼續(xù)發(fā)展？ AFLAC的成功冒險保險業(yè)為很多著名公司所主導(dǎo)，如萬全人壽保險公司（PRUDENTIAL），艾特納人壽和意外事故保險公司（AETNA）及西北保險公司等等。很少有人曾聽說過佐治亞州哥倫布的阿弗拉科保險公司（AFLAC INC.），但這正是一家在日本經(jīng)營最成功的公司之一。該公司在日本的年營業(yè)額超過3