【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 s yes Production costs: low yeshigh yes yes yesMonopolistic power: low yes yes high yesMarket size: small yes yes large yes yesExchange control: strict yes yes yes loose yesPolitical stability: low yes yes high yes yesCultural barrier: low yes yes high yes yes Home Country ConditionsMarket size: small yes yes yes Large yesResources: scarce yes yes abundant yes yesProduction cost: low yes yes high yes yesProduct: standardized yes yes differentiated yes yesCompetition: weak yes yes intense yes yes （International Auction）This is a revised British auction （這是一種變相的英式拍賣(mài)）.Item: A real US dollar coin Rules: （1）The bid starts as low as RMB , and it can go as high as you want.（2）You are free to bid or not to bid. （3） The person who makes the highest bid will get it by making the payment.（4） The person who offers the 2nd highest bid must make the payment and get nothing (Note: All of the money will go to your class fund).Your Objective: To get it at the lowest price.Question: What is your best strategy? What can be learnt from this auction? 是非之地（Grey Areas）你前往南美地區(qū)進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)。當(dāng)你離開(kāi)A國(guó)時(shí)，飛機(jī)場(chǎng)的護(hù)照檢查官告訴你，由于某種原因，“處理”你的護(hù)照將要推遲10個(gè)小時(shí)。你解釋說(shuō)，你的飛機(jī)將在1小時(shí)40分鐘后起飛。這時(shí)，檢查官說(shuō)，如果贊助80美元可能會(huì)有幫助。你該怎么辦呢？為什么？ 寄售或包銷(xiāo)(Consignment or Exclusive Sale) K是一香港商人，主動(dòng)提出要做華藝公司的代銷(xiāo)人(consignee)，將豬八戒玩具銷(xiāo)往沙特阿拉伯。他要求華藝公司作為寄售人按銷(xiāo)售額計(jì)算給他5%的傭金。華藝公司可以同意嗎？如果K提出做華藝公司產(chǎn)品的包銷(xiāo)商，華藝公司可以同意嗎？這一事例說(shuō)明什么環(huán)境要素在國(guó)際經(jīng)營(yíng)決策中起著重要的作用呢？ Lesson 2 International Investment：Theory amp。 Practice第二講 國(guó)際投資理論與實(shí)踐 雀巢的全球化經(jīng)營(yíng) 以瑞士為總部的雀巢公司是全球最大的食品和飲料公司。在全世界有247，000名員工， 2004年總銷(xiāo)售額超過(guò)860億瑞士法郎，凈利潤(rùn)達(dá)67億瑞士法郎。它是全球最為國(guó)際化的廠商，其銷(xiāo)售總收益的98%都來(lái)自海外市場(chǎng)。與其全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模相匹配的是它員工來(lái)源的多樣化和遍布全球的網(wǎng)點(diǎn)。它擁有大約6600名員工，其中只有不到3%的員工分布在瑞士。在Vevey 的總部里，非瑞士人差不多占到其高級(jí)管理層人員的一半。 雀巢的使命是“優(yōu)質(zhì)食品，優(yōu)質(zhì)生活”，它的“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是以一種能夠給股東、員工、消費(fèi)者和商業(yè)伙伴提供可持續(xù)的長(zhǎng)期利益和創(chuàng)造價(jià)值的方式，生產(chǎn)出適合市場(chǎng)推廣的公司產(chǎn)品”。公司戰(zhàn)略支柱之一是產(chǎn)品的有效性。體現(xiàn)在其全球化的動(dòng)力上，雀巢致力于無(wú)論顧客在哪里都可以向其提供自己的產(chǎn)品。今天，雀巢已經(jīng)在83個(gè)國(guó)家設(shè)立了500家工廠，使193個(gè)國(guó)家的顧客能夠買(mǎi)到其產(chǎn)品。實(shí)際上，雀巢的產(chǎn)品已經(jīng)遍及了全世界，即使是在斐濟(jì)、卡塔爾和北朝鮮，也不例外。 從雀巢起步之初，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就是其長(zhǎng)期增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。追溯到1866年，雀巢創(chuàng)始人Henry Nestle 研制出嬰兒配方奶粉。1868年在倫敦開(kāi)辦了海外辦事處，不久后，嬰兒食品不僅風(fēng)靡瑞士，而且在歐洲其他國(guó)家也十分熱銷(xiāo)。19世紀(jì)90年代隨著海外銷(xiāo)量的不斷增長(zhǎng)，雀巢在英國(guó)和美國(guó)建立了嬰兒食品加工廠。1905年，雀巢兼并了AngloSwiss 濃縮牛奶公司，通過(guò)這家美國(guó)公司整合了它在全球的分銷(xiāo)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。到20世紀(jì)40年代，雀巢已經(jīng)在澳大利亞、南美、非洲和亞洲建立了生產(chǎn)工廠。在20世紀(jì)90年代初期，雀巢與可口可樂(lè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球推廣并分銷(xiāo)軟飲料。通過(guò)創(chuàng)新和兼并，雀巢將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到食品和飲料行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，包括巧克力、速溶咖啡、奶制品、湯類(lèi)產(chǎn)品、礦泉水、冰淇淋、早餐麥片等谷物食品和寵物食品等?，F(xiàn)在，雀巢全球銷(xiāo)量的1/3來(lái)自歐洲，32%來(lái)自美國(guó)，還有17%則來(lái)自亞洲和非洲。 雀巢不僅在全球布局，而且在多種食品和飲料產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。例如，在嬰兒食品、奶粉、巧克力和冰淇淋等領(lǐng)域，它是全球最大的或是排名第二的生產(chǎn)商。雀巢全球化擴(kuò)張的成功主要?dú)w因于其對(duì)全球化整合運(yùn)作和產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗g的巧妙平衡。雀巢已經(jīng)開(kāi)發(fā)了近9000個(gè)品牌，其中不到1%在十余個(gè)國(guó)家申請(qǐng)了專(zhuān)利。在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)上，像雀巢咖啡這樣的全球化品牌，進(jìn)行全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣和分銷(xiāo)來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而在新興市場(chǎng)上，則建立當(dāng)?shù)鼗钠放苼?lái)滿(mǎn)足單個(gè)市場(chǎng)的特殊需求。即使在這種客戶(hù)細(xì)化的市場(chǎng)上，雀巢也通過(guò)集中化生產(chǎn)來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)程序和生產(chǎn)要素配置。在某一個(gè)國(guó)家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品，然后面向整個(gè)區(qū)域的不同國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行分銷(xiāo)。例如，雀巢選擇了印度尼西亞生產(chǎn)豆奶，印度生產(chǎn)面條，馬拉西亞生產(chǎn)糖果，菲利賓生產(chǎn)麥片，然后這些產(chǎn)品銷(xiāo)售到整個(gè)亞洲市場(chǎng)的不同地區(qū)。 近年來(lái)，雀巢在中國(guó)、印度和俄國(guó)等新興市場(chǎng)追求高速的擴(kuò)張。2003年，它投資了1億3千萬(wàn)瑞士法郎在俄國(guó)建立了一個(gè)咖啡生產(chǎn)基地，到2004年年底，它在中國(guó)的直接投資已經(jīng)達(dá)到了12億瑞士法郎，建立了20個(gè)工廠和一個(gè)研發(fā)中心，并正在華北地區(qū)建立新的奶制品基地。2005年，它在印度投資3億瑞士法郎建立了第七家工廠。雀巢在這些國(guó)家獲得了快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，印度已經(jīng)成了其Maggi速食面的全球最大市場(chǎng)。與雀巢在發(fā)達(dá)國(guó)家3%的增長(zhǎng)率相比，雀巢在中國(guó)和俄國(guó)的年銷(xiāo)量達(dá)到了兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。討論題：雀巢是怎樣在食品業(yè)獨(dú)占鰲頭的？雀巢所表現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)的哪些基本特點(diǎn)？雀巢為何在其他國(guó)家進(jìn)行FDI？一般地說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行FDI的動(dòng)因是什么？請(qǐng)加以解釋。（1）國(guó)際證券投資問(wèn)：投資和投機(jī)有什么區(qū)別嗎？（2）對(duì)外直接投資特點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)投資；跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 主要?jiǎng)訖C(jī) （3）投資決策方式 例：假設(shè)你正在考慮投資一個(gè)自動(dòng)化生產(chǎn)項(xiàng)目，大部分產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外某市場(chǎng)。這個(gè)項(xiàng)目的成功與否在很大程度上取決于該國(guó)的反傾銷(xiāo)措施，估計(jì)你的投資收益取決于反傾銷(xiāo)的情況如下： 沒(méi)有反傾銷(xiāo) 采取反傾銷(xiāo)措施 （利潤(rùn)） （利潤(rùn)）投資全自動(dòng)化系統(tǒng) 8千萬(wàn) 3千萬(wàn) 投資半自動(dòng)化系統(tǒng) 3千萬(wàn) 2千萬(wàn)不投資 0 0如果你無(wú)法影響該國(guó)的反傾銷(xiāo)措施，你會(huì)作出怎樣的選擇呢？ 跨國(guó)企業(yè)的組織形式 （1） 企業(yè)的法律形式 單人業(yè)主制：一個(gè)業(yè)主、無(wú)限責(zé)任。 合伙制：兩個(gè)以上業(yè)主、無(wú)限責(zé)任。公司：股東擁有、有限責(zé)任。 問(wèn)：有沒(méi)有一個(gè)人的股份公司？ （2） 跨國(guó)企業(yè)的法律形式 母公司:擁有另一家公司股權(quán),并控制其業(yè)務(wù)活動(dòng)。 分公司:它是母公司的分支機(jī)構(gòu),不具法人資格,其債務(wù)資產(chǎn)屬于母公司,其盈虧應(yīng)合并到總公司的損益表中。它受母國(guó)的外交保護(hù)。 子公司:獨(dú)立法人,自負(fù)盈虧,可公開(kāi)發(fā)行股票與債券,不受母國(guó)政府的外交保護(hù)。 柯達(dá)面對(duì)全球挑戰(zhàn) 總部位于紐約羅徹斯特的柯達(dá)公司，在過(guò)去的一百多年中已經(jīng)發(fā)展成為了全球攝影和照相行業(yè)的佼佼者。雖然近年來(lái)數(shù)碼相機(jī)的推廣開(kāi)始威脅到了其在全球市場(chǎng)的統(tǒng)治地位，但憑借其經(jīng)受過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的膠卷和攝影器材的卓越技術(shù)，柯達(dá)仍是傳統(tǒng)攝影業(yè)里獨(dú)一無(wú)二的著名國(guó)際品牌。追溯到1883年，柯達(dá)的創(chuàng)始人Gorge Eestman制造并售出了他的第一臺(tái)照相機(jī)。早在1889年，柯達(dá)就已經(jīng)開(kāi)始在日本銷(xiāo)售攝影器材。19世紀(jì)30年代時(shí)，它已經(jīng)在日本、美國(guó)以及其他許多國(guó)家占據(jù)了統(tǒng)治性的市場(chǎng)份額。 在二戰(zhàn)后的一段時(shí)期內(nèi)，美國(guó)公司為了讓當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)復(fù)蘇而停止了在日本的市場(chǎng)運(yùn)作。在19世紀(jì)50和60年代，與其他美國(guó)公司一樣，柯達(dá)也沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到日本的公司會(huì)成為直接的競(jìng)爭(zhēng)者。通過(guò)發(fā)放許可證給Fuji（富士）,Konica（柯尼卡）及其他公司使用自己的技術(shù)，柯達(dá)滿(mǎn)足于將專(zhuān)有技術(shù)賣(mài)給日本企業(yè)的可觀利潤(rùn)，卻未能成功地開(kāi)始其在日本的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。富士抓住了這次機(jī)遇，迅速崛起從而主導(dǎo)了其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在日本，攝影所用膠片、膠卷必須由分銷(xiāo)商分銷(xiāo)給零售商和膠卷開(kāi)發(fā)商。通過(guò)給分銷(xiāo)商回扣、獎(jiǎng)勵(lì)及融資等手段，富士逐漸控制了國(guó)內(nèi)的膠卷市場(chǎng)70%的份額。 隨著其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，富士將年銷(xiāo)售收益的大約7%投入研發(fā)來(lái)努力追趕柯達(dá)的技術(shù)，如此重大的支出帶來(lái)了產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提高，達(dá)到可與柯達(dá)相比擬，甚至有時(shí)超過(guò)了柯達(dá)的技術(shù)。例如，在19世紀(jì)70年代，富士開(kāi)發(fā)了顏色更加鮮亮更快的膠片如像素400，像素1400系列，這些產(chǎn)品吸引了大量的專(zhuān)業(yè)人士和熱衷的業(yè)余攝影愛(ài)好者。19世紀(jì)70年代后期，隨著日本國(guó)內(nèi)攝影市場(chǎng)的不斷飽和，富士決定大舉進(jìn)軍海外市場(chǎng)。19世紀(jì)80年代早期，富士在北美及歐洲市場(chǎng)開(kāi)始了大規(guī)模的擴(kuò)張，從而大大動(dòng)搖了柯達(dá)在當(dāng)?shù)氐慕y(tǒng)治地位。但對(duì)柯達(dá)來(lái)說(shuō)，更糟的是富士降價(jià)并出資上千萬(wàn)美元進(jìn)行海外市場(chǎng)的推廣和促銷(xiāo)，富士的膠卷物美價(jià)廉，再加上良好的品牌形象，狠狠地打擊了柯達(dá)。從1978年到1982年，富士員工的人均銷(xiāo)量激增100%達(dá)到了員工人均157，000美元。相比之下，柯達(dá)利潤(rùn)銳減，其利潤(rùn)率同期從14%%。 面對(duì)來(lái)自富士的全球挑戰(zhàn)，柯達(dá)認(rèn)識(shí)到它必須采取有效的對(duì)抗措施，在考慮可選擇的防御行動(dòng)方案后，柯達(dá)決定戰(zhàn)略性侵襲對(duì)手的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)從管理層到員工全部雇用日本人，在日本建立一個(gè)新的子公司，同時(shí)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)始了一系列大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)。從1984年到1990年，柯達(dá)在日本市場(chǎng)上花費(fèi)了大概5億美元，促銷(xiāo)活動(dòng)包括出資一百萬(wàn)美元在日本許多大城市設(shè)立霓虹燈廣告牌做路標(biāo)，以及贊助各種體育活動(dòng)，例如日本柔道、摔跤及網(wǎng)球錦標(biāo)賽等。為了獲得分銷(xiāo)及市場(chǎng)渠道的控制權(quán)，柯達(dá)與一家日本分銷(xiāo)公司Nagasa Sangyo組建了一家名為KodakNagasa的合資公司。借助這些競(jìng)爭(zhēng)手段，柯達(dá)在日本市場(chǎng)上取得了快速的發(fā)展。超過(guò)了3萬(wàn)家照相機(jī)店被其爭(zhēng)取過(guò)來(lái)銷(xiāo)售其膠卷，1990年其銷(xiāo)量比1984年激增了600%達(dá)到了13億美元。由于后院失火，富士被迫竭力保護(hù)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不得不從海外轉(zhuǎn)移資源回國(guó)，將一些最優(yōu)秀的管理人員從海外撤回東京。在世界市場(chǎng)上與強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的這場(chǎng)較量中，柯達(dá)的出奇制勝確實(shí)令人驚嘆。問(wèn)題討論：(1) 19世紀(jì)80年代前，柯達(dá)在日本市場(chǎng)使用哪種進(jìn)入模式？為什么？(2) 柯達(dá)采取什么戰(zhàn)略反擊富士在北美市場(chǎng)的擴(kuò)張?為什么？ 在數(shù)碼相機(jī)的新時(shí)代，柯達(dá)怎樣能繼續(xù)發(fā)展？ AFLAC的成功冒險(xiǎn)保險(xiǎn)業(yè)為很多著名公司所主導(dǎo)，如萬(wàn)全人壽保險(xiǎn)公司（PRUDENTIAL），艾特納人壽和意外事故保險(xiǎn)公司（AETNA）及西北保險(xiǎn)公司等等。很少有人曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)佐治亞州哥倫布的阿弗拉科保險(xiǎn)公司（AFLAC INC.），但這正是一家在日本經(jīng)營(yíng)最成功的公司之一。該公司在日本的年?duì)I業(yè)額超過(guò)3