tqm全面質(zhì)量管理的相關(guān)知識(shí)(編輯修改稿)
2024-07-19 18:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量管理模式（圖3）中的四個(gè)要素按照系統(tǒng)理論（圖2）和因果關(guān)系的簡(jiǎn)單邏輯做出變更。如圖4所示：戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡（BSC）當(dāng)我們分析圖4的時(shí)候，主要問題是戰(zhàn)略是如何形成的？根據(jù)安索夫（Ansoff ,1984）的說法，“戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中已經(jīng)得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章闡述公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略層面）、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略（營(yíng)運(yùn)層面）和市務(wù)戰(zhàn)略（功能層面）。這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個(gè)清晰的拓展和成長(zhǎng)方向，而公司的短期目標(biāo)不能滿足這個(gè)需求；如果公司要有規(guī)律和有盈利的成長(zhǎng)，就需要附加的決策規(guī)則。這樣的決策規(guī)則和指導(dǎo)已經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時(shí)候被定義為公司生意概念。在《戰(zhàn)略是什么？》的文章中，波特（1996）闡述到：組織的有效性（Organization Effectiveness）不是戰(zhàn)略。組織有效性（也許我們可以用系統(tǒng)理論中的“流程”去理解其含義）意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰(zhàn)略需要人去縱覽，去構(gòu)思整體（也許我們可以用領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理去理解其含義）而不是一個(gè)組織面對(duì)的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理，基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（TimeBased Competition），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)（Benchmarking）和商業(yè)流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應(yīng)用系統(tǒng)理論的輸入流程輸出，輸入（戰(zhàn)略）對(duì)于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業(yè)績(jī)）是極為重要的。如果利益相關(guān)者鼓勵(lì)導(dǎo)致公司良好業(yè)績(jī)的行動(dòng)和變革（持續(xù)改善/反饋），那么，準(zhǔn)確分析輸入的不同變量，仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績(jī)/輸出，例如客戶的滿意和高興（非財(cái)務(wù)的）和財(cái)務(wù)指標(biāo)的能力，是很重要的。毋庸質(zhì)疑，對(duì)于關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的變革管理來說，一個(gè)公司業(yè)績(jī)的系統(tǒng)衡量對(duì)于利益相關(guān)者、變革者評(píng)估公司業(yè)績(jī)是非常重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理模式/概念的發(fā)展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。使用系統(tǒng)理論去解釋戰(zhàn)略管理（(Hofer , 1984。 Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個(gè)領(lǐng)域，如圖5：S1 管理的意義是一個(gè)公司使命、愿景、核心價(jià)值和長(zhǎng)期目標(biāo)的形成。主要目的是澄清一個(gè)公司的整體目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)是與利益相關(guān)者的價(jià)值和期望方向一致。S1的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的輸入點(diǎn)之一。S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個(gè)方面（外部變量和內(nèi)部變量），參考客戶（內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的）。S2a是環(huán)境分析（外部變量），包括宏觀環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，環(huán)保，科技和法律（我們稱之為PESTEL）和行業(yè)分析例如波特的五力圖（1979）。主要目的是找出影響一個(gè)公司營(yíng)運(yùn)的機(jī)會(huì)和威脅。S2b是公司能力和資源（內(nèi)部變量）的分析，目的是適應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價(jià)值鏈分析（1985）或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是理解一個(gè)公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的主要輸入點(diǎn)。S3 戰(zhàn)略選擇，是與一個(gè)公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是決定應(yīng)該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，如果能決定怎樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計(jì)分卡框架的發(fā)展，這個(gè)問題可以被解決。（Lam, 2002b）S4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)（S1到S3）形成的戰(zhàn)略（或輸出）成為第二層子系統(tǒng)的輸入，如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）和戰(zhàn)略控制和持續(xù)改善（S5
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