【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)，即是說(shuō)應(yīng)構(gòu)建并完善標(biāo)準(zhǔn)的職員發(fā)展管理體制與高效的業(yè)務(wù)流程，并維持相對(duì)平穩(wěn)，讓職員對(duì)公司的忠誠(chéng)度得到提升。其三，應(yīng)構(gòu)建并完善合理的、標(biāo)準(zhǔn)化的公司內(nèi)部職員發(fā)展渠道，拓寬職員職業(yè)發(fā)展途徑，讓職員的職業(yè)發(fā)展模式多元化。（4） 公司進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管控的功效其一，有利于公司招賢納士，并留下專才。其二，有利于企業(yè)挖掘職員的潛力，推動(dòng)職員的進(jìn)步。其三，有利于強(qiáng)化職員的個(gè)體榮譽(yù)感，讓職員體會(huì)到成功的喜悅。 企業(yè)員工管理是從職員個(gè)體的視角去管理人才。怎樣解析職員的個(gè)體差別與需要差別，讓讓其與公司效率同步，進(jìn)而最大程度地激勵(lì)職員的自主性以及創(chuàng)新能力，讓人才與職位高度融合，這是職員管理的核心版塊。 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也被稱為“職業(yè)生涯規(guī)劃”。其體現(xiàn)在：其一，個(gè)體內(nèi)在要素包含職業(yè)個(gè)性、愛(ài)好、職業(yè)訴求等；其二，自身的商業(yè)價(jià)值，包含已擁有的理論、能力、經(jīng)驗(yàn)以及人際關(guān)系；其三，外部環(huán)境元素，包含宏觀領(lǐng)域、公司、家庭等三個(gè)層面的整體解析與衡量的前提下，明確個(gè)體在當(dāng)前階段最適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展走勢(shì)，并為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)所進(jìn)行的卓有成效的安排以及規(guī)劃；最為關(guān)鍵的是，職業(yè)規(guī)劃并非一層不變的，每位職員要參考環(huán)境的改變，持續(xù)地完成職業(yè)規(guī)劃，最后實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（1）職業(yè)選擇理論1）霍蘭德的職業(yè)性向理論美國(guó)聞名的職業(yè)咨詢?nèi)耸炕籼m德在1959年給出了享譽(yù)全球的職業(yè)性向理論。其指出：個(gè)體的人格會(huì)影響個(gè)體職業(yè)選擇，不同的個(gè)體有著不同的職業(yè)愛(ài)好，不同的職業(yè)愛(ài)好會(huì)讓個(gè)體的職業(yè)選擇出現(xiàn)差別。通過(guò)對(duì)個(gè)體的性格特征以及職業(yè)特征實(shí)施對(duì)比研討，依照職業(yè)愛(ài)好與不同人格間的關(guān)聯(lián)，霍蘭德闡明了影響個(gè)體選擇職業(yè)的六類基礎(chǔ)的“職業(yè)性向”：實(shí)際型（R）、研討型（I）、藝術(shù)型（A）、社會(huì)型（S）、公司型（E）、事務(wù)型（C）六類性向。顯然，上面述及的六類人格種類不能涵蓋整體的特征，大部分個(gè)體很難精準(zhǔn)地與六類性向中的一類完全符合，大部分個(gè)體都有上述兩類或三類的性向特點(diǎn)?；籼m德的研討成果說(shuō)明，假如個(gè)體喲這多重人格種類特點(diǎn)，而這部分性向是相鄰的，那么他就會(huì)選擇并確定一類職業(yè)；反之，假如該位職員的性向隸屬研討型與公司型，那么他在挑選職業(yè)時(shí)會(huì)難以決定。2）埃德加施恩的職業(yè)錨理論職業(yè)錨理論是以埃德加施恩教授為核心的專項(xiàng)小組，通過(guò)時(shí)間跨度為12年的職業(yè)規(guī)劃研討解析中歸納而來(lái)的。職業(yè)錨，是說(shuō)當(dāng)個(gè)體被迫做出選擇時(shí)，其不管怎樣都不會(huì)遺棄職業(yè)中至為關(guān)鍵的部分或價(jià)值觀，也能夠被認(rèn)定為，個(gè)體選擇與發(fā)展自身的職業(yè)階段所環(huán)繞的核心。埃德加施恩指出，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的探尋流程。在此流程中，每個(gè)個(gè)體依照自身的天分、技能、動(dòng)機(jī)、需求、心態(tài)、價(jià)值觀等逐漸構(gòu)成清楚的、與職業(yè)相關(guān)的自我概念。施恩還指出：伴隨個(gè)體對(duì)自身的理解程度加深,個(gè)體會(huì)構(gòu)成顯著的處于主導(dǎo)地位的職業(yè)錨。具象化地分析，職業(yè)錨是職員在職業(yè)中逐步構(gòu)成自我認(rèn)知，并通過(guò)自我觀中的動(dòng)機(jī)、需求、價(jià)值觀、技能互為影響以及逐漸整合，逐漸產(chǎn)生的更為清楚的個(gè)體職業(yè)定位。顯然，職業(yè)錨不但決定于職員潛藏的才能以及動(dòng)機(jī)，更重要的是由職員的職業(yè)經(jīng)理所主導(dǎo)的，而要對(duì)職業(yè)錨實(shí)施預(yù)先估測(cè)則很難辦到，這是由于職業(yè)錨是個(gè)體與工作環(huán)境間互相融合的結(jié)果，其是瞬息萬(wàn)變的，其是在探尋階段所形成的動(dòng)態(tài)成果，會(huì)被職員的職業(yè)經(jīng)歷所影響而不斷完善，需要通過(guò)職業(yè)實(shí)踐的內(nèi)化積淀，方可形成。在職業(yè)錨的形成階段，個(gè)體要在職場(chǎng)中不斷打拼、積累。3）職業(yè)選擇理論對(duì)職員職業(yè)發(fā)展管理的影響職業(yè)性向、職業(yè)錨盡管是職員個(gè)體的職業(yè)定位，然而并不是職員個(gè)體最為看重的版塊。對(duì)公司來(lái)講，協(xié)助職員明確定位并挑選職業(yè)，有助于職員的職業(yè)發(fā)展管理。其一，職業(yè)錨有利于甄別職員的職業(yè)訴求以及職業(yè)成功準(zhǔn)則，為職員的職業(yè)發(fā)展管理提供條件。職業(yè)錨是職員通過(guò)長(zhǎng)期、不間斷的探尋后明確的個(gè)體職業(yè)定位，讓職員有機(jī)會(huì)在平臺(tái)上發(fā)揮才干。例如：職員選擇的是技能/職能類職業(yè)錨，這就表示其理想職位與技術(shù)層面的職業(yè)相關(guān)，在激勵(lì)模式的挑選中，職位擢升沒(méi)有成家成名重要。而且，從職業(yè)錨能夠判別職員認(rèn)定職業(yè)成就的準(zhǔn)則。職業(yè)成就是較為寬泛的，沒(méi)有硬性規(guī)定。其在不同個(gè)體的意識(shí)中是由差異的。對(duì)將職業(yè)錨定位于“管理類”的職員來(lái)說(shuō)，其職業(yè)成就往往是獲得管理權(quán)限；而對(duì)安全類職業(yè)錨的職員來(lái)講，尋找到一個(gè)有較高地位與薪酬的職業(yè)，并且讓其身處和諧的職業(yè)環(huán)境，并且擁有充裕的休息時(shí)間，就等同于獲得了職業(yè)成就。公司能夠依照職員的職業(yè)錨種類，協(xié)助職員完善自身的職業(yè)計(jì)劃。其二，職業(yè)錨有利于職員與公司間的互相認(rèn)同。職業(yè)錨可以精準(zhǔn)地映射職員個(gè)體職業(yè)需求以及其追尋的職業(yè)環(huán)境，也可以映射出職員的價(jià)值觀與個(gè)體期望。通過(guò)職業(yè)錨，公司可以追蹤到職員的訊息，并有目的性地對(duì)職員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃出可操作性強(qiáng)、實(shí)效性強(qiáng)、順利的職業(yè)渠道。職員會(huì)由于公司的職業(yè)管理工作進(jìn)一步明確自身的職業(yè)發(fā)展訴求，進(jìn)而更為認(rèn)可公司，提升對(duì)公司的忠誠(chéng)度。因此，通過(guò)職業(yè)錨能夠讓公司與職員拉近彼此的距離，共謀發(fā)展、共同進(jìn)步，相互認(rèn)可。職業(yè)發(fā)展學(xué)說(shuō)大概在1990年后引入到中國(guó)，盡管是一類純粹的“外來(lái)品”，然而伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化、信息化，加上科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，職業(yè)發(fā)展管理在我國(guó)成為了相關(guān)領(lǐng)域討論額焦點(diǎn)。我國(guó)大部分人才管理領(lǐng)域的專家也開始將職業(yè)發(fā)展學(xué)說(shuō)當(dāng)成主要的討論內(nèi)容，并取得了一定的研究成績(jī)。整體上來(lái)講，我國(guó)在職業(yè)發(fā)展學(xué)說(shuō)層面的研討，通常包含以下部門：其一，對(duì)國(guó)際職業(yè)發(fā)展管理有關(guān)學(xué)說(shuō)以及作品的英譯、整合總結(jié)以及推介；其二，融合中國(guó)的基本情況對(duì)職業(yè)發(fā)展管理有關(guān)學(xué)說(shuō)實(shí)施實(shí)證研討；其三，對(duì)職業(yè)發(fā)展管理學(xué)說(shuō)的創(chuàng)造性研討；其四，討論怎樣將職業(yè)發(fā)展有關(guān)學(xué)說(shuō)運(yùn)用在公司管理實(shí)際。我國(guó)職業(yè)發(fā)展管理層面的文獻(xiàn)汗流充棟，此處只舉一些有著較大作用并且能夠?qū)θA泰建設(shè)工程有限公司職業(yè)發(fā)展管理實(shí)際有著指引功能的學(xué)說(shuō)：全國(guó)聞名的專家廖泉文所指出的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三、三、三學(xué)說(shuō)，將職員的職業(yè)生涯劃定為三個(gè)環(huán)節(jié)。該學(xué)說(shuō)對(duì)職業(yè)發(fā)展的劃定，運(yùn)用的是彈性邊界，與外國(guó)以時(shí)間或壽命周期為核心的職業(yè)發(fā)展理論對(duì)比，更為人性化、彈性化、透明化。所以，對(duì)我國(guó)公司職業(yè)發(fā)展管理研討來(lái)講有著一定的指導(dǎo)意義。此外，龍立榮等專家在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理和其功效的實(shí)證研討階段，編纂聊與中國(guó)基本情況吻合的職業(yè)發(fā)展管理問(wèn)卷，并參考12個(gè)不同領(lǐng)域的公司領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)職員的問(wèn)卷調(diào)研與訪問(wèn)成果，通過(guò)對(duì)回收的超過(guò)400份的有效問(wèn)卷實(shí)施解析，發(fā)掘中國(guó)職業(yè)發(fā)展管理的構(gòu)造能夠劃定為四個(gè)層面：擢升平等、重視培訓(xùn)、職業(yè)自我認(rèn)識(shí)、職業(yè)發(fā)展訊息的交流，并且這四個(gè)層面對(duì)公司允諾、職業(yè)參與度、職業(yè)滿意度、職業(yè)績(jī)效等來(lái)說(shuō)，形成了正面效應(yīng)。3. 華泰公司員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題及原因分析華泰建設(shè)工程有限公司為我國(guó)工商機(jī)構(gòu)冠名的無(wú)行政區(qū)劃名的全國(guó)類的股份制有限企業(yè)。其致力于基礎(chǔ)設(shè)備、工程建筑和交通行業(yè)建設(shè)行業(yè)的投資、開發(fā)、項(xiàng)目工程的項(xiàng)目管控與服務(wù)。華泰建設(shè)工程有限公司誕生于2001年，注冊(cè)資金1億零18萬(wàn)樣，聘請(qǐng)了各種專業(yè)類激素專才386位，當(dāng)中高端工程師46位、工程師183位，一、二級(jí)建筑師77位。各類機(jī)器設(shè)施615部，總價(jià)值達(dá)到1893萬(wàn)元，年生產(chǎn)總值大概是20幾億元。2010年在ISO國(guó)際質(zhì)量系統(tǒng)的品質(zhì)、環(huán)境、行業(yè)健康安全三位一體的系統(tǒng)證實(shí)，具備承擔(dān)大中規(guī)模的市政、土木工程與基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的總承包與整體建筑能力。華泰建設(shè)工程有限公司秉承顧客至上的公司宗旨以及先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)觀念，創(chuàng)立了與自身戰(zhàn)略吻合的發(fā)展道路。若干年來(lái)，公司為社會(huì)與經(jīng)濟(jì)進(jìn)步提供了強(qiáng)大的支撐。公司已經(jīng)成功完成多類重要工程的承建，例如建設(shè)面積超過(guò)10萬(wàn)平方米的樓盤十多個(gè)，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。 人才隊(duì)伍素質(zhì)不高，崗位設(shè)置人職不匹配在華泰建設(shè)工程有限公司的職員發(fā)展管理工作中，大部分職員都不是建設(shè)專業(yè)的畢業(yè)生，因此素質(zhì)參差不齊。而素質(zhì)差強(qiáng)人意的職員往往會(huì)被安排在重要的職位上，導(dǎo)致公司工作的效率大打折扣。而這部分人才隊(duì)伍的素質(zhì)，在很大程度上決定了公司的運(yùn)營(yíng)效果。建筑領(lǐng)域的工作極為駁雜，而且對(duì)專業(yè)性與技術(shù)性要求較高，沒(méi)有這方面的能力只會(huì)讓工作停滯不前，甚至拖慢工程的進(jìn)度。例如在建筑招投標(biāo)階段，如果缺乏對(duì)招投標(biāo)體制的了解，那么招投標(biāo)工作就成為了無(wú)源之水、無(wú)本之木。沒(méi)有專業(yè)的招投標(biāo)知識(shí)作為后盾，人才的能力就無(wú)法凸顯。此外，在崗位設(shè)置方面存在著不合理的情況。對(duì)華泰建設(shè)工程有限公司員工進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，安于現(xiàn)狀的職員不在少數(shù)，這與崗位的設(shè)置不科學(xué)有直接關(guān)系。有能力的職員被安排在不重要的崗位，而能力稍有欠缺的職員卻被安排在關(guān)鍵的職位上。這樣，會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)人力資源的浪費(fèi)，并且不利于優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。唯有能力與職位匹配，才能收到良好的效果。 職業(yè)發(fā)展通道狹窄，反饋評(píng)估機(jī)制欠佳因?yàn)槭孜弧肮俦疚弧崩砟畹臎_擊，管理層通常用行政等級(jí)來(lái)權(quán)衡本人與他人職業(yè)是不是獲得了一定的成就，然而這回致使公司大多數(shù)能力強(qiáng)、職業(yè)道德高尚的職員將精神與力量都圈定在職位的擢升上，讓公司的科研與制造專才變得緊缺，這是對(duì)優(yōu)質(zhì)人力資源的不尊重，讓工作的效率無(wú)法提升。而實(shí)際工作中，往往因?yàn)槁毼簧?、職員眾多的現(xiàn)狀，讓擢升只是針對(duì)小部分的職員而言，擢升的空間有限，職員擢升的機(jī)會(huì)很多少，讓公司原本就稀缺的高素養(yǎng)專才沒(méi)有發(fā)揮才能的平臺(tái)，一些職員就萌生了跳槽的念頭，導(dǎo)致公司無(wú)法用誘人的條件留住專才，讓公司對(duì)專才的號(hào)召力進(jìn)一步下降，這不但不利于職員個(gè)體的職業(yè)規(guī)劃，對(duì)公司的績(jī)效也會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。此外，考評(píng)回饋機(jī)制并不完善也是其中一類原因。提升華泰建設(shè)工程有限公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效能、強(qiáng)化該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)均為理論界以及實(shí)務(wù)界所期望。在績(jī)效考評(píng)回饋體制學(xué)說(shuō)被引進(jìn)公司職員發(fā)展管理工作中厚，大部分專家與公司領(lǐng)導(dǎo)層都開始進(jìn)行實(shí)踐操作。但是，績(jī)效考評(píng)回饋學(xué)說(shuō)在公司的具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中獲得的成效卻差強(qiáng)人意。國(guó)務(wù)院有關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)研匯報(bào)說(shuō)明，在1044個(gè)引進(jìn)職員績(jī)效考評(píng)回饋體制的公司中，超過(guò)59%的公司認(rèn)為成效不明顯，選擇成效明顯以及成效很明顯的比率加起來(lái)僅20%，選擇成效完美的公司僅達(dá)到18個(gè)，%?？?jī)效考評(píng)是人力資源管理的重心，大部分公司都意識(shí)到考評(píng)回饋機(jī)制的關(guān)鍵性，而且在績(jī)效考評(píng)回饋層面下足功夫。然而，當(dāng)前大部分公司（包括華泰公司）的績(jī)效考評(píng)回饋體制并不完善，其表現(xiàn)在：首先，考核回饋系統(tǒng)不完整，缺少一致性。因?yàn)槎囝惪荚u(píng)系統(tǒng)并存，績(jī)效考評(píng)回饋通常有不同的機(jī)構(gòu)分開考評(píng)，原本一致性較高的考評(píng)回饋系統(tǒng)，被細(xì)分成多中考評(píng)回饋?zhàn)酉到y(tǒng)，出現(xiàn)問(wèn)題就無(wú)法避免了。第一，是機(jī)構(gòu)的差異導(dǎo)致考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的差別，讓考評(píng)回饋系統(tǒng)的可靠性遭到質(zhì)疑；第二，在考評(píng)階段會(huì)形成同樣指標(biāo)被多次考評(píng)、同樣項(xiàng)目被多回考評(píng)的情況，考評(píng)可靠性不高；第三，因?yàn)橥瑯拥捻?xiàng)目被多回考評(píng)，職員只要違反規(guī)定其獎(jiǎng)金就會(huì)被扣減，這對(duì)職員的自信心是一次打擊。其次，考評(píng)回饋指標(biāo)不精準(zhǔn)，缺少目的性。績(jī)效考評(píng)回饋指標(biāo)過(guò)于呆板，通用性指標(biāo)過(guò)多、目的性明確的指標(biāo)尚屬少數(shù)。這樣考評(píng)回饋的弊端是：績(jī)效目標(biāo)教條化，目標(biāo)的訂立缺少合理性，績(jī)效考評(píng)流域表面，在薪酬配置方面過(guò)于平衡，只要形成違規(guī)情況就互相推卸責(zé)任。再次，考評(píng)回饋模式變通性差，缺少實(shí)效性。在考評(píng)回饋模式方面過(guò)于單調(diào)，出勤考評(píng)、管理層打分制度、主管機(jī)構(gòu)檢查等模式是目前使用得最多的，很難對(duì)職員完成公平、有效的考評(píng)。另外，主管機(jī)構(gòu)考評(píng)要定時(shí)進(jìn)行，這樣會(huì)讓考評(píng)機(jī)構(gòu)為對(duì)付檢查二考評(píng)，并且定時(shí)考評(píng)很難對(duì)突發(fā)狀況實(shí)施調(diào)研處置，考評(píng)失去可靠性。最后，考評(píng)成果很難用于實(shí)踐，缺少激勵(lì)性。績(jī)效考評(píng)的重要目標(biāo)在于通過(guò)考評(píng)成果的高效運(yùn)用，掌握公司的運(yùn)營(yíng)狀況、激發(fā)職員的熱情。而目前考評(píng)指標(biāo)過(guò)于教條化、考評(píng)模式過(guò)于單調(diào)，這對(duì)考評(píng)回饋體制的健全幫助甚微。此外，一部分公司內(nèi)部并未統(tǒng)一考評(píng)回饋方面的意識(shí)，也并未構(gòu)建并健全考評(píng)成果回饋體制，激勵(lì)功能無(wú)法凸顯。 管理制度缺乏規(guī)劃，培訓(xùn)機(jī)制缺乏針對(duì)性大部分公司在職員職業(yè)發(fā)展管理方面，通常極為看重公司內(nèi)部職業(yè)發(fā)展管理的規(guī)劃，疏通、拓展多類擢升渠道，讓不同的職員能夠在對(duì)應(yīng)的渠道內(nèi)發(fā)揮所長(zhǎng)，進(jìn)而突破公司內(nèi)部職業(yè)發(fā)展管理通道狹小而出現(xiàn)的“官本位”理念。毋庸置疑，職業(yè)階梯規(guī)劃是職業(yè)發(fā)展管理中的中心，然而其并不是職業(yè)發(fā)展管理的原動(dòng)力以及起始點(diǎn)。筆者的意見是，職業(yè)發(fā)展管理需要在公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的引導(dǎo)下完成。假如忽視了公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的引導(dǎo)，純粹的職業(yè)發(fā)展階梯規(guī)劃很難產(chǎn)生實(shí)際功效，甚而會(huì)帶來(lái)消極效應(yīng)。其一，不管是何種職業(yè)階梯規(guī)劃，各級(jí)別職業(yè)階梯上的職員人數(shù)并未無(wú)線的，特別是職業(yè)階梯中的高級(jí)別，其對(duì)應(yīng)的職員人數(shù)也是極少的。