【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 法，其作用，任務(wù)，主要特征，外加具體針對(duì)的對(duì)象，在這樣的概念上，提出了 XY 公司會(huì)計(jì)流程再造的內(nèi)涵；第三，通過(guò)分析 XY 公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，分析了其會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的必要性以及可行性；最后，著重論述了 XY 公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)想，以會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的概念做為基礎(chǔ)，提出了 XY 公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的最終目標(biāo)、具體原則，在相應(yīng)的實(shí)施細(xì)節(jié)上做出了探討，并對(duì) XY 公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)做出相應(yīng)的評(píng)估，同時(shí)提出防范風(fēng)險(xiǎn)的一系列措施。 文獻(xiàn)綜述 業(yè)務(wù)流程再造的含義和研究現(xiàn)狀（1）業(yè)務(wù)流程再造含義3 / 45“業(yè)務(wù)流程再造”的定義，最開(kāi)始是麻省理工學(xué)院的相關(guān)學(xué)者邁克哈默教授做出的（Hammer ，1990）。業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR) 的原始定義，是指以客戶(hù)的需求為基本目標(biāo)，以客戶(hù)滿(mǎn)意為目的而進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程改造，主要包括對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考，和重新徹底地再設(shè)計(jì)，其中會(huì)用到當(dāng)代最新的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，對(duì)傳統(tǒng)的職能組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，盡力實(shí)現(xiàn)管理層面和技術(shù)層面的集約化，通過(guò)設(shè)立全新高效的基于流程的組織結(jié)構(gòu)，極大地改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和成本，以及企業(yè)的擴(kuò)展速度。哈默和錢(qián)皮在其著作《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》里面，把業(yè)務(wù)流程再造的含義稱(chēng)為：對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程做出基礎(chǔ)方面的重新思考以及根本性的重新設(shè)計(jì)，以謀求在公司的成本、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等評(píng)價(jià)績(jī)效的參數(shù)上獲取顯而易見(jiàn)的成效。他們的研究認(rèn)為企業(yè)家們過(guò)去都遵循，亞當(dāng)斯密提出的勞動(dòng)分工思想，將內(nèi)部工作分解為最簡(jiǎn)單和基本步驟，以此來(lái)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的管理；該書(shū)作者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該“將工作任務(wù)流程重新組合，以達(dá)到首尾一致的目的”，并依據(jù)這種新觀念來(lái)建立和運(yùn)用企業(yè)。繼著作《企業(yè)再造》之后，斯坦頓和哈默(，1995)再次合作，出版了《再造革命》一書(shū)，內(nèi)容主要包括如何指導(dǎo)企業(yè)再造的方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。1996年哈默在對(duì)部分實(shí)施再造的公司做出實(shí)證的分析后，編寫(xiě)了著作《超越再造》，其對(duì)公司業(yè)務(wù)的定義中提到，再造的重點(diǎn)，是重新設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)流程，并相應(yīng)地制定相符的組織結(jié)構(gòu)及制度，改變傳統(tǒng)的管理層級(jí)以及職務(wù)分工模式，組成由專(zhuān)業(yè)人員、流程主持人以及流程執(zhí)行者建立的核心團(tuán)隊(duì)，目的是為客戶(hù)帶來(lái)高質(zhì)量服務(wù)以及產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)如果想保存自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就務(wù)必要實(shí)行以流程為主要內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及管理體制 [3]。（2）業(yè)務(wù)流程再造落實(shí)措施的研究現(xiàn)狀有關(guān)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵或解釋也存在幾種爭(zhēng)論意見(jiàn)，例如達(dá)文波特(T．H．Davenport，1999)等人認(rèn)為，流程再造特指組織內(nèi)和組織之間，關(guān)于工作分工流程的重新劃分與設(shè)計(jì)。來(lái)自日本的小林裕（1995），其精通業(yè)務(wù)流程的再造方案設(shè)計(jì)工作，他指出，所謂的業(yè)務(wù)流程再造，重要內(nèi)容就是對(duì)部分關(guān)鍵要素的重新構(gòu)建。而毛哲(M．Morrow) 和哈哲爾 (M．Hazel ，1994)對(duì)流程再造做出了比較全面的定義，他們認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是指重新安排流程中關(guān)鍵的行為活動(dòng)、和信息要素，最終達(dá)到簡(jiǎn)化流程、降低成本、提高質(zhì)量和柔性管理的目的。后來(lái)的學(xué)者研究認(rèn)為這個(gè)定義較為4 / 45準(zhǔn)確地指出了BPR的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，比較重視思想性和主動(dòng)性，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)企業(yè)如何運(yùn)作進(jìn)行根本性的再思考，并對(duì)以前的組織、決策、工作流程和信息系統(tǒng)以集成化方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。洛文沙(J．N．Loewenthal，1996) 將流程再造定義為，從企業(yè)擴(kuò)展到非盈利的組織，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造以組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部的工作流程、和結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性再思考設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)或組織內(nèi)部業(yè)績(jī)的提高。P11ilip Molyneux（1996）的定義則強(qiáng)調(diào)，銀行再造以業(yè)務(wù)操作流程為起點(diǎn)，探索一種更為合理的銀行經(jīng)營(yíng)方式，理論基礎(chǔ)大致包括基礎(chǔ)理論、和應(yīng)用理論兩方面，前者是指銀行業(yè)務(wù)再造的基本理念內(nèi)涵，包括功能（資源）虛化原則、有效性?xún)?yōu)先原則、和資源集成化原則三種。后者主要用于指導(dǎo)流程再造過(guò)程中的具體方法應(yīng)用，還包括最流程的要素分析方法。Kliem（2022）等人，把業(yè)務(wù)流程的再造，劃分成員工、管理、商業(yè)環(huán)境以及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)支持等四大方面，而這四方面都包含眾多相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)因素。并且著眼于管理的角度，把業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)劃分為四大類(lèi)：缺少平等看待、缺少來(lái)自管理層的支持、缺少工作環(huán)境中的合作、不能良好適應(yīng)流程的改變，其研究成果考慮了業(yè)務(wù)再造流程的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題 [4]。（3）業(yè)務(wù)流程再造具體方法的研究現(xiàn)狀根據(jù)路徑依賴(lài)的基本理論，企業(yè)流程再造的實(shí)行不能割裂企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，不能忽略企業(yè)的現(xiàn)實(shí)存在，還要針對(duì)具體情況進(jìn)行具體分析。佩帕德和菲利普羅蘭于1995年編寫(xiě)了《業(yè)務(wù)流程再造精要》著作，其對(duì)BPR的解釋是一種改進(jìn)型的哲理，提到業(yè)務(wù)再造方法，要以重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程當(dāng)做根本目標(biāo)，最終目的是使新流程得到最大化的增值，進(jìn)而完善企業(yè)的全局經(jīng)營(yíng)效果 [5]。2022年邁克爾哈默歷時(shí)10年研究并出版新著《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本性變革的主張做出全新闡述，不再把“根本性”看作“企業(yè)再造”這一經(jīng)營(yíng)理念的核心概念。覺(jué)得“過(guò)程”最可以精確地表達(dá)“企業(yè)再造”的本質(zhì)以及含義。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，“過(guò)程”即在公司經(jīng)營(yíng)中，進(jìn)行的具體“業(yè)務(wù)流程”，佩帕德和菲利普在《業(yè)務(wù)流程再造精要》這一著作中，也提到，BPR的重點(diǎn)內(nèi)容是改之有進(jìn)，而并非為變而變。即便是必須進(jìn)行激進(jìn)的變革，也要將改進(jìn)作為根本目標(biāo)，牢記階段性變革只是達(dá)到改進(jìn)的手段。為了實(shí)現(xiàn)完善目的，并非一定要對(duì)流程以及組織做出根本性的革新（喬佩帕德，2022）。5 / 45漸進(jìn)式的溫和變革的掛點(diǎn)認(rèn)為，局部的流程改進(jìn)本身并不一定能帶來(lái)整個(gè)組織在績(jī)效上的顯著改善。但作為持續(xù)改進(jìn)過(guò)程整體的一部分，公司內(nèi)部多次重復(fù)實(shí)行這種局部改進(jìn)，就有可能讓整個(gè)組織在績(jī)效上取得巨大的改善。就企業(yè)流程再造產(chǎn)生的績(jī)效改進(jìn)潛力，佩帕德認(rèn)為潛在的效益與流程再造的規(guī)模和范圍直接相關(guān)，如果改進(jìn)部分是直接面對(duì)客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)的流程，即使再小也能產(chǎn)生顯著的效益，提高企業(yè)的信譽(yù)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)業(yè)務(wù)流程再造階段過(guò)程中，有幾個(gè)得到良好應(yīng)用的分類(lèi)方法，例如邁克爾哈默于2022年提出的四階段法（邁克爾哈默，2022）：第一階段，主要進(jìn)行再造團(tuán)隊(duì)的確定，以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)責(zé)人，例如選擇流程主持人以及再造項(xiàng)目的主管，建立其委員會(huì)；第二階段，主要內(nèi)容是尋找再造的機(jī)會(huì)，選取再造會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的流程，接下來(lái)確定再造會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的流程順序，同時(shí)要分析客戶(hù)的實(shí)際需求及具體業(yè)務(wù)流程；第三階段是重新設(shè)計(jì)和改造流程階段，團(tuán)隊(duì)成員集思廣益，運(yùn)用多種方法和有效的工具，重新設(shè)計(jì)的構(gòu)造業(yè)務(wù)流程；第四階段是業(yè)務(wù)流程再造方案的具體落實(shí)階段，依據(jù)擬定的再造方案來(lái)實(shí)施流程的優(yōu)化設(shè)計(jì) [6]。德國(guó)學(xué)者佩帕德和菲利普在《業(yè)務(wù)流程再造精要》一書(shū)中，研究了更新后的五階段模式法（喬佩帕德，2022）。第一步，要熟悉企業(yè)環(huán)境并對(duì)其重塑；第二步負(fù)責(zé)對(duì)具體環(huán)境的分析、和診斷，查找問(wèn)題的源頭，并找出解決方案并重新設(shè)計(jì)流程；第三步負(fù)責(zé)重構(gòu)組織；第四步進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行工作，并檢驗(yàn)新流程的可行性；第五步完成再造后的新戰(zhàn)略落實(shí)工作 [7]。 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的發(fā)展?fàn)顩r伯利?米恩斯(1932) 出版的《現(xiàn)代企業(yè)與私人財(cái)產(chǎn)》一書(shū)中，首次提出了分離所有權(quán)和控制權(quán)的新命題，開(kāi)創(chuàng)了從激勵(lì)角度來(lái)分析企業(yè)管理和企業(yè)盈利關(guān)系的先驅(qū)。之后逐漸發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)，開(kāi)始將控制權(quán)從擁有者轉(zhuǎn)移到管理者，取代了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)和所有權(quán)集于一體的模式，這樣企業(yè)的所有者便成為委托人，而管理者則成為了代理人，出現(xiàn)了所謂的委托代理關(guān)系。在西方的發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)中，委托責(zé)任的定義和實(shí)際應(yīng)用歷史悠久，步入新時(shí)期的商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，隨著社會(huì)化大生產(chǎn)前景的日益壯大，來(lái)自社會(huì)上的資源(資本)的兩權(quán)分離現(xiàn)象，將會(huì)變得更加盛行和深入。此后受托6 / 45管理模式越來(lái)越普及，存在兩權(quán)分離的企業(yè)或組織內(nèi)部都是通過(guò)委托管理的模式進(jìn)行運(yùn)行。在類(lèi)似這樣的委托管理模式上，社會(huì)資源的受托方面，所需要承擔(dān)的重要義務(wù)就是，向社會(huì)資源的委托方及時(shí)準(zhǔn)確地匯報(bào)其管理任務(wù)的落實(shí)情況以及具體結(jié)果等。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告便是在這種背景下產(chǎn)生，作為受托人向委托人呈報(bào)資產(chǎn)管理結(jié)果的受體。在上個(gè)世紀(jì)的主要會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的出現(xiàn)、發(fā)展和實(shí)質(zhì)內(nèi)容，都和受托責(zé)任這樣的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)出現(xiàn)及發(fā)展存在相互的聯(lián)系 [8]。按照受托責(zé)任觀學(xué)說(shuō)，委托人主要關(guān)心的是，受托資源的使用管理狀況和使用成果（增值） ，因此一般要求向資源委托方提供受托責(zé)任履行情況的信息。具體到會(huì)計(jì)信息的制作，盡管企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)大都是伴隨著資金流、物流、和信息流產(chǎn)生的過(guò)程，但由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的目標(biāo)僅僅定位于履行受托責(zé)任，加之傳統(tǒng)會(huì)計(jì)存在的體系結(jié)構(gòu)、思想和技術(shù)等方面的種種制約，在一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，會(huì)計(jì)師收集數(shù)據(jù)的主要依據(jù)是該數(shù)據(jù)對(duì)組織財(cái)務(wù)報(bào)表的有用程度（只采集會(huì)計(jì)事項(xiàng)內(nèi)的數(shù)據(jù)集） ，最終只對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)事件數(shù)據(jù)的部分信息(資金流)加以采集。與業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程相伴隨的貨物流動(dòng)、和信息傳播等內(nèi)容，不在財(cái)務(wù)管理的名目之列。因此在基于受托責(zé)任觀背景的企業(yè)中，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的目的是，為了得到完整合格的財(cái)務(wù)報(bào)告。以往常見(jiàn)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，是確定在勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)上的的一項(xiàng)有序的業(yè)務(wù)流程，其入口內(nèi)容重點(diǎn)是會(huì)計(jì)憑證。企業(yè)的會(huì)計(jì)人員會(huì)根據(jù)，銷(xiāo)售發(fā)票、采購(gòu)發(fā)票、原料入庫(kù)單、和產(chǎn)品出庫(kù)憑證等單據(jù)，完成賬務(wù)信息的收集和備注，運(yùn)用會(huì)計(jì)科目和復(fù)式記賬法這兩大會(huì)計(jì)工具，對(duì)組織的資產(chǎn)、負(fù)責(zé)、收入、所有者權(quán)益、稅費(fèi)和利潤(rùn)的財(cái)務(wù)度量結(jié)果，分類(lèi)匯總后做作下一步分析使用。先要做出賬簿登記和財(cái)務(wù)報(bào)表的具體編制工作，然后應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)報(bào)表方案，把經(jīng)過(guò)匯總和分析的數(shù)據(jù)定期給予信息的實(shí)際使用者 [9]。以往常見(jiàn)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，主要?jiǎng)澐譃?“識(shí)別具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 登記入賬錄入分類(lèi)賬制定變動(dòng)前試算表 制定變動(dòng)分錄并過(guò)賬制定變動(dòng)后試算表制定財(cái)務(wù)報(bào)表制定結(jié)賬分錄并過(guò)賬制定結(jié)賬后試算表制定結(jié)轉(zhuǎn)分錄并過(guò)賬” 。國(guó)內(nèi)學(xué)者（劉杰、莊明來(lái)，2022） ，從社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景出發(fā)，企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行了研究，他們指出，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)再造是在管理變革創(chuàng)新思維基礎(chǔ)上的。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造，不僅要從技術(shù)層面強(qiáng)調(diào)“根本性的重新思考” 、和“徹底改造” ，還要結(jié)合具體企業(yè)的內(nèi)部文化、和員工素質(zhì)等特征，研究如何將信息技術(shù)手段應(yīng)用到會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造中。除此之外，他們還分析了社會(huì)文化觀以及交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)，7 / 45對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造具有顯著的影響 [10]。陳佳（陳佳，2022）等人通過(guò)對(duì)大量數(shù)據(jù)的分析研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我國(guó)特大、和大型制造業(yè)骨干企業(yè)有 5000 多家，而年?duì)I業(yè)收入大于 5000 萬(wàn)元的企業(yè)，約有 30 多萬(wàn)家。這些企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施，或準(zhǔn)備實(shí)施信息化管理改進(jìn)的，大型企業(yè)約 1000 家，中小型企業(yè)約 3000 家。包括機(jī)械設(shè)備、冶金化工、生物制藥、電子信息、石油化工、出版行業(yè)、商業(yè)貿(mào)易等眾多領(lǐng)域。他們的數(shù)據(jù)分析也發(fā)現(xiàn)在銀行、證券、和投資等行業(yè)中，信息化管理方式的應(yīng)用和開(kāi)展比較發(fā)達(dá)?？偟膩?lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的信息化程度有待提升，其管理水平不足 [11]。朱冬梅（朱冬梅，2022）研究了平安保險(xiǎn)公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造，指出保險(xiǎn)公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造遵循的基本原則有，以客戶(hù)為中心；效率與風(fēng)險(xiǎn)控制并重；基于集成的理念；運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)。針對(duì)平安公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的典型問(wèn)題，對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程做出了系統(tǒng)性的完善以及優(yōu)化設(shè)計(jì)研究。平安保險(xiǎn)完成了從傳統(tǒng)的事后管理，向?qū)崟r(shí)管理模式的轉(zhuǎn)變，完成了管理由粗放型向精細(xì)化的模式轉(zhuǎn)變，良好地體現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理原則，強(qiáng)化了集團(tuán)對(duì)分公司的合理集權(quán)管理模式[12]?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)針對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理的研究不足，張華平（張華平，2022）對(duì)基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)流程控制問(wèn)題做了細(xì)致的研究。其結(jié)果表明，針對(duì)會(huì)計(jì)信息應(yīng)用者，在會(huì)計(jì)信息方面要求的顯著提高，標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，基于價(jià)值鏈的會(huì)計(jì)信息共享變得至關(guān)重要，此外，也要強(qiáng)化對(duì)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)際流程的管理，就可以免得再造后的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程逐步失去控制，使公司對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程始終能夠高度管理。在探討了國(guó)內(nèi)外對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程控制分析結(jié)果后，研究了基于價(jià)值鏈的會(huì)計(jì)流程再造對(duì)流程控制具體作用帶來(lái)的影響 [13]。價(jià)值鏈相關(guān)的公司做出會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工作，以?xún)?yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈為重點(diǎn)工作，最終的目標(biāo)，是完成價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間信息資源共享，以及提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)中關(guān)鍵指標(biāo)都取得顯著進(jìn)步，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、和業(yè)務(wù)的一體化目標(biāo)，提供更加豐富的定量財(cái)務(wù)信息和定性的非財(cái)務(wù)信息。另一方面，傳統(tǒng)意義上會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中，采集的數(shù)據(jù)信息只是局限于企業(yè)內(nèi)部端口，對(duì)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈上其他相關(guān)利益客體的信息不做統(tǒng)計(jì)，也就無(wú)法了解到客戶(hù)、與供8 / 45應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)狀況等信息，最終不能充分地滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求（劉杰，2022） 。而會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造，為整合商品價(jià)值鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和信息分享，提供了絕佳的平臺(tái)和全新的思路。借助于會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工作，促進(jìn)價(jià)值鏈上企業(yè)之間的相應(yīng)會(huì)計(jì)信息共享與整合，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層，給予更加詳細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)以及供應(yīng)商的具體會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，以便于更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展管理 [14]。劉明勇（2022）主要研究了會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造的方案采納問(wèn)題，他提到，以會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作為主要內(nèi)容，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)分工方面的設(shè)計(jì)，以落實(shí)業(yè)務(wù)流程的再造工作；落實(shí)公司一些網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)資源的綜合化管理，以及員工的多方面革新；成立全新的業(yè)務(wù)核算預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng) [15