【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，并且要對(duì)集團(tuán)的三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。有一天董事會(huì)開會(huì)時(shí)對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營(yíng)的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這些多角化經(jīng)營(yíng)的公司正是羅哥身為副總裁轄下的公司。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問(wèn)題發(fā)生。這次不是太太。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會(huì)了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問(wèn)，幫忙解決別人的問(wèn)題?，F(xiàn)在的問(wèn)題是羅哥的兒子和女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對(duì)兒女相處難免有些沖突，而兒女也不時(shí)需要父親的了解和協(xié)助。羅哥如何在面對(duì)事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏？二、兩難沖突，如何解決？羅哥負(fù)責(zé)的三家公司分別是印刷事業(yè)部、化妝品事業(yè)部和制造高壓蒸氣機(jī)的機(jī)械事業(yè)部，每家都有其特殊問(wèn)題。印刷公司里的包裝紙部門持續(xù)虧損，影響這家公司的獲利。為了讓這家公司得以好的價(jià)錢轉(zhuǎn)售給買主，應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門以增加利潤(rùn)。但這樣一來(lái)包裝部門的機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn)在帳目上就不存在了。為了保護(hù)帳面上資產(chǎn)的價(jià)值，最好讓包裝部門繼續(xù)營(yíng)運(yùn)。應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門還是讓這個(gè)部門繼續(xù)營(yíng)運(yùn)？羅哥陷入決策兩難的境地。回到家中，十三歲的女兒莎朗在晚餐中告訴羅哥，周末有高年級(jí)的同學(xué)邀請(qǐng)她和幾個(gè)女同學(xué)去參加派對(duì)，希望得到羅哥的同意。羅哥雖然不反對(duì)女兒去參加派對(duì)，但要求她在晚上十點(diǎn)前回家。女兒卻堅(jiān)持要在派對(duì)結(jié)束后才回家(派對(duì)可能在深夜才結(jié)束)。如果拒絕了女兒的要求，就傷了父女之間的感情；如果同意女兒在派對(duì)結(jié)束后才回家，又不放心她的安全。作為父親的羅哥該如何解決這個(gè)生活中的沖突？三家公司之一的化妝品公司必須每年推出新產(chǎn)品系列，才能提高銷售額。然而推出新產(chǎn)品的速度往往比預(yù)期的慢。許多新產(chǎn)品在大量生產(chǎn)時(shí)，仍會(huì)出現(xiàn)一堆的問(wèn)題。并且化妝品的分銷系統(tǒng)也有問(wèn)題。他們有近六百五十種不同的產(chǎn)品，要供應(yīng)給幾千家商店，平均庫(kù)存至少三個(gè)月。但是有的暢銷品缺貨，而一些周轉(zhuǎn)低的商品卻使得庫(kù)存高居不下。羅哥如何協(xié)助這家公司的總經(jīng)理改善其分銷系統(tǒng)和預(yù)測(cè)能力？制造高壓蒸氣機(jī)的公司因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，只能用原料的價(jià)格賣出基本配備，再靠后續(xù)附加的配備和出售維修零件來(lái)賺錢。但是維修用的配備供應(yīng)卻不順暢。雖然庫(kù)房里有堆積如山的零件，可是當(dāng)客戶緊急需要時(shí)，卻又無(wú)法很快地提供正確的零件，以致于不能提高零件的銷售，羅哥又如何能在短時(shí)間內(nèi)協(xié)助這家公司提高銷售呢？三、消除負(fù)效應(yīng)，獲得雙贏解羅哥在晚餐時(shí)告訴家人最近因公要到歐洲開會(huì)一周。他的兒子大衛(wèi)得知后希望在這一周借用父親的新車。羅哥不愿意破壞晚餐的氣氛，只好說(shuō)：“讓我考慮一下”。羅哥心里實(shí)在不愿意，但為了維持與兒子之間的感情與信任，沒(méi)有當(dāng)面拒絕大衛(wèi)。晚餐后，羅哥的太太茱莉建議羅哥要找點(diǎn)時(shí)間認(rèn)真地思考一下，有沒(méi)有真正合適的理由拒絕兒子的要求。若沒(méi)有，就要想出如果借車給兒子可能會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。羅哥應(yīng)用老師鐘納教他的思維流程，畫出一張“負(fù)效應(yīng)枝條”（Negative Branches）圖，并將他的顧慮說(shuō)給兒子聽，請(qǐng)他一同來(lái)解決這些負(fù)面的效應(yīng)。父子兩人根據(jù)負(fù)效應(yīng)枝條的因果關(guān)系，共同面對(duì)借車一事，并由兒子主動(dòng)提出如何消除此負(fù)面效應(yīng)的方法和承諾。父子兩人經(jīng)過(guò)心平氣和地討論，終于達(dá)成雙贏的共識(shí)和結(jié)果。羅哥在工作上也使用相同的手法。當(dāng)他的頂頭上司或部屬提出個(gè)看似非常好的構(gòu)想，但直覺(jué)告訴他這構(gòu)想可能帶來(lái)一些負(fù)面效應(yīng)。羅哥就先利用“負(fù)效應(yīng)枝條”作因果關(guān)系的分析，再與提出構(gòu)想的人一齊討論，結(jié)果可以在不傷提出構(gòu)想者的情感下，一起想方法將構(gòu)想可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)消除掉，使新構(gòu)想更周全、更可行，又不會(huì)發(fā)生未預(yù)期的后遺癥，而主管和部屬之間的關(guān)系更堅(jiān)固。四、用因果關(guān)系找出核心問(wèn)題羅哥與幾位董事往歐洲與未來(lái)可能購(gòu)買公司的買主會(huì)談，旅途中談到印刷廠新的營(yíng)銷方案不是憑空想出的，而是靠邏輯圖有系統(tǒng)地發(fā)展出來(lái)。譬如說(shuō)，在工作中感覺(jué)一直被許多問(wèn)題不斷地困擾。這些問(wèn)題的出現(xiàn)看似各自獨(dú)立，卻是彼此之間存在著相當(dāng)牢固的因果關(guān)系。如果看不出來(lái)這些問(wèn)題(大部分是現(xiàn)象)其實(shí)都根源于一、兩個(gè)核心問(wèn)題，那每天所花的大量時(shí)間都是在“救火”，而問(wèn)題得不到根除，將來(lái)仍會(huì)層出不窮。為了證明這種思維流程有效，羅哥建議幾位董事選定一個(gè)主題來(lái)應(yīng)用，董事選定的題目是“如何增加公司銷售量”。接著由每一個(gè)人列舉出大約一共十項(xiàng)銷售方面的不良效應(yīng)。羅哥將這十項(xiàng)不良效應(yīng)連接，建構(gòu)“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”（Current Reality Tree），并運(yùn)用直覺(jué)(來(lái)自工作的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí))將二個(gè)以上的不良效應(yīng)找出其因果關(guān)系。如果覺(jué)得這兩個(gè)不良效應(yīng)之間的關(guān)系不是那么直接，就必須加上一些補(bǔ)充的說(shuō)明或解釋，使得這邏輯圖看起來(lái)結(jié)構(gòu)更嚴(yán)謹(jǐn)。從構(gòu)造的過(guò)程中可找到一、二項(xiàng)不良效應(yīng)是所有問(wèn)題的根源，這個(gè)根源導(dǎo)致其他的問(wèn)題。而這個(gè)核心問(wèn)題，往往是一個(gè)公司或組織里存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如“經(jīng)理人以達(dá)成部門的最大績(jī)效為目標(biāo)”或是“經(jīng)理人以控制成本為主要目標(biāo)”。所有這些阻礙了公司達(dá)成整體績(jī)效和以產(chǎn)出為重的目標(biāo)，因而衍生出許多不良的效應(yīng)和問(wèn)題，使人疲于奔命。由“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”找出核心問(wèn)題之后，就要想出突破性的解決方案。因?yàn)檫@些問(wèn)題存在已久，除非采納有別于傳統(tǒng)的方法就可能不管用，而突破性的解決方案很有可能來(lái)自對(duì)許多假設(shè)的挑戰(zhàn)。例如前面所說(shuō)父親要求女兒必須在參加派對(duì)當(dāng)晚十點(diǎn)前回家才能確保安全，實(shí)際上要使女兒在深夜回家安全，應(yīng)不止有一個(gè)方法，例如父親去接她回家。五、思考突破性解決方案有了突破性的解決方案，就要驗(yàn)證這個(gè)方案是否可達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)(美夢(mèng)可否成真)？以及我們應(yīng)如何一步一步地完成它。如果發(fā)覺(jué)一個(gè)方案還不足使我們達(dá)到目的，過(guò)程中還要加入新的突破性方案，并對(duì)衍生出來(lái)的“負(fù)效應(yīng)枝條”采取預(yù)防的對(duì)策，免得節(jié)外生枝。羅哥因此使用“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹”（Future Reality Tree），使最初眾人認(rèn)為不可能的事，終于有方法、有步驟地得以實(shí)現(xiàn)。“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹”提供一張清楚的地圖(里程碑)，讓大家清楚地看見和溝通應(yīng)該解決哪些問(wèn)題，其優(yōu)先順序以及導(dǎo)入的過(guò)程，才能將現(xiàn)況中的不良效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期效應(yīng)。在家里，羅哥的兒子大衛(wèi)有一天請(qǐng)他父親提供一點(diǎn)意見。問(wèn)題是大衛(wèi)想和同學(xué)合資買部老爺車，再重新翻修，拼裝成一部可收藏的車子。構(gòu)想雖好，但是直覺(jué)上有些不妥的地方，一下子無(wú)法說(shuō)得很具體，因此來(lái)問(wèn)羅哥的看法，向父親請(qǐng)教一些建議。羅哥建議大衛(wèi)假設(shè)兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負(fù)面效應(yīng)都寫下來(lái)，接著把這些邏輯詳細(xì)列下來(lái)，并且與他的合伙人一起來(lái)檢查、討論、修改這份邏輯圖。由此可以消除所有擔(dān)心可能發(fā)生的不良效應(yīng)。不管最后的決定如何，大衛(wèi)和他的同學(xué)不會(huì)因?yàn)楸舜瞬煌南敕ǘ鴮?duì)立，而是兩人一齊面對(duì)問(wèn)題，兩人的友誼就更穩(wěn)固，不會(huì)受到要不要合作的影響。印刷公司的總經(jīng)理彼德為了提高業(yè)績(jī)想出一個(gè)好的構(gòu)想(方案)，當(dāng)他自己出面向客戶說(shuō)明時(shí)，客戶都能接受。但是業(yè)務(wù)人員卻無(wú)法像彼德一樣地成功，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)因而有限。羅哥的助理唐恩應(yīng)用邏輯思考里的“轉(zhuǎn)變樹”(Transition Tree)將目前銷售的方法轉(zhuǎn)變到新方法的過(guò)程及邏輯一步一步地描述出來(lái)。傳統(tǒng)的銷售人員總是把好處說(shuō)得天花亂墜，反而不能引起客戶的信任。應(yīng)用“轉(zhuǎn)變樹”的思維流程時(shí)，先談客戶的顧慮及可能發(fā)生的負(fù)面分岐，再邀請(qǐng)客戶參與建構(gòu)方案，提出去除負(fù)面分歧的方法。這時(shí)客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品更有信心，客戶下單的機(jī)率就更大了。六、為個(gè)人前途作規(guī)劃羅哥應(yīng)用約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)的一些方法分別解決負(fù)責(zé)的三家公司的問(wèn)題，使這些公司可以更好的價(jià)格出售給買主，同時(shí)員工的工作也不會(huì)受到影響(買主不會(huì)處理會(huì)下金蛋的雞)。然而羅哥可能因?yàn)樨?fù)責(zé)的三家公司轉(zhuǎn)售之后而失去現(xiàn)在的職位，他太太茱莉建議他使用“必備樹”(Prerequisite Tree)為自己的前途作規(guī)劃?！氨貍錁洹笨梢杂脕?lái)思考如何達(dá)成一個(gè)富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。其步驟就是先列出無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。如果克服其中的一些障礙就完成一些中間目標(biāo)，這些中間目標(biāo)也就是要達(dá)成最終目標(biāo)的必要條件。故事的結(jié)局羅哥成功地將三家不同營(yíng)業(yè)項(xiàng)目，面臨不同問(wèn)題的公司在短時(shí)間內(nèi)從虧損的邊緣挽救成為業(yè)界中的典范。董事會(huì)也因?yàn)樗慕艹霰憩F(xiàn)而聘請(qǐng)他為下任的執(zhí)行總裁(CEO)。七、應(yīng)用系統(tǒng)思考解決問(wèn)題回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他應(yīng)用于解決問(wèn)題的方法是老師鐘納教他的約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問(wèn)題的前因后果，并畫成不同的圖，邀請(qǐng)相關(guān)的人應(yīng)用現(xiàn)有直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考和解決問(wèn)題，并用它來(lái)溝通，以化解不同想法引起的沖突。這五個(gè)思考的程序或工具的應(yīng)用如下：1．當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹－－從許多負(fù)面的現(xiàn)象或問(wèn)題當(dāng)中找出核心問(wèn)題；2．消霧法挑戰(zhàn)沖突發(fā)生時(shí)背后思考的假設(shè)，激發(fā)出雙贏的解決方案；3．未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹驗(yàn)證一個(gè)解決方案一旦實(shí)施是否可獲得預(yù)期的好結(jié)果；4．必備樹如果克服可能會(huì)面對(duì)的障礙，就可按步就班地達(dá)成最終目標(biāo)(化不可能為可能)；5．轉(zhuǎn)變樹列出一個(gè)提出構(gòu)想者要采取行動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃。這套思維流程可以協(xié)助任何企業(yè)或組織在面臨改變時(shí)要問(wèn)的三個(gè)基本問(wèn)題：1．要改變什么：利用“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”找出核心問(wèn)題。2．要改變成什么：利用“消霧法”和“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹”構(gòu)建和驗(yàn)證解決方案。3．怎樣使改變得以實(shí)現(xiàn)：利用“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”發(fā)展出導(dǎo)入實(shí)施的步驟和計(jì)劃。八、事業(yè)與家庭雙贏羅哥在故事中將公司與個(gè)人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)變成良機(jī)，他所依靠的誠(chéng)如作者的書名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣”。當(dāng)我們感覺(jué)到生活、工作中有太多層出不窮的問(wèn)題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢(mèng)時(shí)，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來(lái)解決問(wèn)題，我們需要的是一套有系統(tǒng)的思維流程，才能將“不可能變成可能”，使美夢(mèng)得以成真。作者高瑞特博士近年來(lái)也致力于將此套約束理論思維流程應(yīng)用于教育(TOC for education)，例如“設(shè)定人生的方向”、“溝通”及“化解沖突”等，對(duì)青少年有極大的幫助。作者認(rèn)為成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方，而這一切“絕不是靠運(yùn)氣”。TOC案例分析之一：美國(guó)在線AOL（America Online）：1996年，AOL碰到了一個(gè)難題。4年來(lái)，公司一直致力于把自己塑造成廣為人知的美國(guó)Internet接入服務(wù)商的形象。由于硬軟件以及廣告方面的大量投入，使得公司的利潤(rùn)非常微薄，有時(shí)甚至無(wú)利可圖。所以，盡管AOL已經(jīng)擁有了接近6百萬(wàn)的客戶，但它還是在盈利上表現(xiàn)不佳。在此以前，AOL的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Comuserve公司和Prodigy公司。包括AOL在內(nèi)的這三種接入服務(wù)提供商都采取一種計(jì)時(shí)收費(fèi)的方式。也就是說(shuō)，客戶如果通過(guò)該服務(wù)商提供的撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)登上Internet的話，首先要交納一個(gè)固定費(fèi)用（），從而獲得5個(gè)小時(shí)的上網(wǎng)時(shí)間，超過(guò)5個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間呢。對(duì)于AOL的大多數(shù)用戶來(lái)說(shuō)，這種計(jì)費(fèi)方法在95年下半年以前并不存在什么問(wèn)題，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，大多數(shù)上網(wǎng)的人首先是為了收發(fā)Email，然后才會(huì)想到使用AOL的“鏈至”服務(wù)，比如從AOL上鏈接到某個(gè)提供專門服務(wù)的網(wǎng)頁(yè)上，訂訂機(jī)票或買些消費(fèi)品什么的。說(shuō)到對(duì)Internet真正有了解并感興趣的人，其實(shí)并沒(méi)有多少。而到了1995年下半年，情況就發(fā)生了變化。網(wǎng)景和微軟公司紛紛推出自己的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器產(chǎn)品，這使得到網(wǎng)上漫游一下子容易起來(lái)，用戶界面也越來(lái)越友好。于是，一個(gè)很大數(shù)目的人群開始聚攏到網(wǎng)絡(luò)上來(lái)，他們要求以廉價(jià)的方式接入Internet，以便于他們長(zhǎng)