【正文】 排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。多用于單件小批生產(chǎn)類(lèi)型。多用于成批生產(chǎn)類(lèi)型。正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營(yíng)理念，可以應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面的協(xié)調(diào)。而現(xiàn)在的事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。通過(guò)TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過(guò)來(lái)象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC的簡(jiǎn)要形成過(guò)程如圖1－3所示。TOC的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始出現(xiàn)，Goldratt研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷(xiāo)率理論和TP方法的唯一開(kāi)發(fā)者和供應(yīng)者。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體?！熬彌_器”，又稱“緩沖”TOC教程 　.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來(lái)說(shuō)，緩沖器分為時(shí)間緩沖和庫(kù)存緩沖。其長(zhǎng)度可憑觀察與實(shí)驗(yàn)確定。如瓶頸上的實(shí)際產(chǎn)出率比原來(lái)估計(jì)的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來(lái)估計(jì)的要饅，或者出現(xiàn)次品。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。（4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。如果把銷(xiāo)售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來(lái)吃，而營(yíng)銷(xiāo)就是首先得知道鴨子是愛(ài)吃谷子的。那么這種方法能否用來(lái)解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見(jiàn)呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來(lái)，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、接受定單、采購(gòu)原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，一環(huán)扣一環(huán)。 這樣做的結(jié)果是，每個(gè)部門(mén)的管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的資源。如果你是總經(jīng)理的話，你會(huì)批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺(jué)得不錯(cuò)，就在他要簽字的時(shí)候，有人問(wèn)：印刷部門(mén)的產(chǎn)出會(huì)去向哪里？下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來(lái)了。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。只有對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤(rùn)。《目標(biāo)》一書(shū)的主角廠長(zhǎng)羅哥因?yàn)樵诙潭倘齻€(gè)月內(nèi)將虧損已久的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，為上級(jí)賞識(shí)而升任為集團(tuán)的副總裁，掌管三個(gè)公司。一、事業(yè)與家庭再起波瀾高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)繼《目標(biāo)》一書(shū)后，再以小說(shuō)的形態(tài)寫(xiě)了第二本企業(yè)管理類(lèi)的暢銷(xiāo)書(shū)《絕不是靠運(yùn)氣》(It39。這些多角化經(jīng)營(yíng)的公司正是羅哥身為副總裁轄下的公司?，F(xiàn)在的問(wèn)題是羅哥的兒子和女兒。為了讓這家公司得以好的價(jià)錢(qián)轉(zhuǎn)售給買(mǎi)主，應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門(mén)以增加利潤(rùn)?；氐郊抑?，十三歲的女兒莎朗在晚餐中告訴羅哥，周末有高年級(jí)的同學(xué)邀請(qǐng)她和幾個(gè)女同學(xué)去參加派對(duì)，希望得到羅哥的同意。作為父親的羅哥該如何解決這個(gè)生活中的沖突？三家公司之一的化妝品公司必須每年推出新產(chǎn)品系列，才能提高銷(xiāo)售額。他們有近六百五十種不同的產(chǎn)品，要供應(yīng)給幾千家商店，平均庫(kù)存至少三個(gè)月。雖然庫(kù)房里有堆積如山的零件，可是當(dāng)客戶緊急需要時(shí)，卻又無(wú)法很快地提供正確的零件，以致于不能提高零件的銷(xiāo)售，羅哥又如何能在短時(shí)間內(nèi)協(xié)助這家公司提高銷(xiāo)售呢？三、消除負(fù)效應(yīng)，獲得雙贏解羅哥在晚餐時(shí)告訴家人最近因公要到歐洲開(kāi)會(huì)一周。晚餐后，羅哥的太太茱莉建議羅哥要找點(diǎn)時(shí)間認(rèn)真地思考一下，有沒(méi)有真正合適的理由拒絕兒子的要求。父子兩人經(jīng)過(guò)心平氣和地討論，終于達(dá)成雙贏的共識(shí)和結(jié)果。四、用因果關(guān)系找出核心問(wèn)題羅哥與幾位董事往歐洲與未來(lái)可能購(gòu)買(mǎi)公司的買(mǎi)主會(huì)談，旅途中談到印刷廠新的營(yíng)銷(xiāo)方案不是憑空想出的，而是靠邏輯圖有系統(tǒng)地發(fā)展出來(lái)。為了證明這種思維流程有效，羅哥建議幾位董事選定一個(gè)主題來(lái)應(yīng)用，董事選定的題目是“如何增加公司銷(xiāo)售量”。從構(gòu)造的過(guò)程中可找到一、二項(xiàng)不良效應(yīng)是所有問(wèn)題的根源，這個(gè)根源導(dǎo)致其他的問(wèn)題。因?yàn)檫@些問(wèn)題存在已久，除非采納有別于傳統(tǒng)的方法就可能不管用，而突破性的解決方案很有可能來(lái)自對(duì)許多假設(shè)的挑戰(zhàn)。羅哥因此使用“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”（Future Reality Tree），使最初眾人認(rèn)為不可能的事，終于有方法、有步驟地得以實(shí)現(xiàn)。構(gòu)想雖好，但是直覺(jué)上有些不妥的地方，一下子無(wú)法說(shuō)得很具體，因此來(lái)問(wèn)羅哥的看法，向父親請(qǐng)教一些建議。印刷公司的總經(jīng)理彼德為了提高業(yè)績(jī)想出一個(gè)好的構(gòu)想(方案)，當(dāng)他自己出面向客戶說(shuō)明時(shí)，客戶都能接受。應(yīng)用“轉(zhuǎn)變樹(shù)”的思維流程時(shí)，先談客戶的顧慮及可能發(fā)生的負(fù)面分岐，再邀請(qǐng)客戶參與建構(gòu)方案，提出去除負(fù)面分歧的方法?！氨貍錁?shù)”可以用來(lái)思考如何達(dá)成一個(gè)富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。董事會(huì)也因?yàn)樗慕艹霰憩F(xiàn)而聘請(qǐng)他為下任的執(zhí)行總裁(CEO)。2．要改變成什么：利用“消霧法”和“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”構(gòu)建和驗(yàn)證解決方案。作者高瑞特博士近年來(lái)也致力于將此套約束理論思維流程應(yīng)用于教育(TOC for education)，例如“設(shè)定人生的方向”、“溝通”及“化解沖突”等，對(duì)青少年有極大的幫助。由于硬軟件以及廣告方面的大量投入，使得公司的利潤(rùn)非常微薄，有時(shí)甚至無(wú)利可圖。也就是說(shuō)，客戶如果通過(guò)該服務(wù)商提供的撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)登上Internet的話，首先要交納一個(gè)固定費(fèi)用（），從而獲得5個(gè)小時(shí)的上網(wǎng)時(shí)間，超過(guò)5個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間呢。網(wǎng)景和微軟公司紛紛推出自己的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器產(chǎn)品，這使得到網(wǎng)上漫游一下子容易起來(lái)，用戶界面也越來(lái)越友好。還有一些ISP是類(lèi)似于AT167。盡管它的股票在交易市場(chǎng)上穩(wěn)步上揚(yáng)，但公司創(chuàng)立以來(lái)仍未有收益。AOL意識(shí)到，該采取行動(dòng)了。到了96年的12月1日收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)更新的那一天，AOL用戶數(shù)減少的勢(shì)頭已經(jīng)得到遏制，并回升到8百萬(wàn)。82％的AOL用戶不能接入AOL，因?yàn)殡娫捒偸敲σ簟Ｓ行┻€聯(lián)合了律師，準(zhǔn)備狀告AOL。另外，又花了350個(gè)百萬(wàn)美元來(lái)添置硬件，緩解系統(tǒng)壓力。盡管這樣，當(dāng)對(duì)案例中敘述的問(wèn)題進(jìn)行反思的時(shí)候，應(yīng)該說(shuō)，在采取重點(diǎn)決策前，如果應(yīng)用了TP等分析方法，問(wèn)題還是可以避免的。 一、運(yùn)用背景比較MRP II的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車(chē)生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡，來(lái)自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無(wú)形約束日益重要起來(lái)，同時(shí)應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提出了挑戰(zhàn)。MRP II系統(tǒng)是在整個(gè)社會(huì)處于一個(gè)比較完善、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下（以美國(guó)為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、財(cái)務(wù)往來(lái)規(guī)范、運(yùn)輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念，較西方更重視社會(huì)以及團(tuán)體對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)。因此TOC中的這些指標(biāo)是是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)線。TOC軟件包是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具。因此說(shuō)，MRP II運(yùn)行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。二、運(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRP II、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)際管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不同，如表2所示。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖?？刂粕倭?，保證連續(xù)生產(chǎn)。不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。人員使用把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認(rèn)為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作、決策方式以及持續(xù)改進(jìn)管理等企業(yè)運(yùn)作管理的方方面面。采用看板管理方式，按照有限能力計(jì)劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級(jí)生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級(jí)需求組織生產(chǎn)。由于MRP II在展開(kāi)計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。質(zhì)量的管理方式一方面，在約束環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動(dòng)對(duì)約束環(huán)節(jié)的影響。在每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進(jìn)入下一道工序時(shí)要確保上一道送來(lái)的零件沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，一級(jí)級(jí)控制直至最后成品。采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購(gòu)決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此種情況，采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)更象協(xié)作管理部門(mén)。以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動(dòng)需求，由于普遍要求具有一專(zhuān)多能，所以在適當(dāng)?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。 從我國(guó)企業(yè)目前普遍存在的內(nèi)外部問(wèn)題可以看出，我國(guó)企業(yè)目前的生產(chǎn)管理水平難以通過(guò)一些小的、局部的改良而全面提高。其中，MRP II與JIT較早引入我國(guó)，在企業(yè)實(shí)踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRP II要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。 （2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費(fèi)，但在我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境中難以全面實(shí)現(xiàn)。MRP II與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃中應(yīng)用MRP II，計(jì)劃周期可以為周，車(chē)間級(jí)的作業(yè)計(jì)劃由TOC中的DBR來(lái)完成，計(jì)劃周期可以為天，對(duì)重點(diǎn)控制的環(huán)節(jié)還可以進(jìn)一步細(xì)化。那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？在TOC的理論中特別強(qiáng)調(diào)以下三條途徑： o 增加產(chǎn)銷(xiāo)率（Throughput，簡(jiǎn)稱T）；o 減少庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱I）；o 減少運(yùn)行費(fèi)（Operating Expense，簡(jiǎn)稱OE）。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的。對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。生產(chǎn)出來(lái)但未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存。 o 運(yùn)行費(fèi)（Operating Expenses，OE） 是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷(xiāo)量的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。黑箱中從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢(qián)就是運(yùn)行費(fèi)。設(shè)其他條件均一樣，那么顯然甲比乙的教育水平要高出許多。但是，通過(guò)降低I來(lái)減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價(jià)格與交貨期是影響競(jìng)爭(zhēng)力的幾大因素，制造周期的縮短，對(duì)于縮短顧客的訂貨提前期，提高對(duì)顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭(zhēng)取較高的價(jià)格都有很大作用。除此以外，TOC告訴我們，在設(shè)定目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)我們的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目