【正文】 o）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。這位廠長(zhǎng)是如何解開事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的這個(gè)難題的呢？尋找真正的目標(biāo)　　根據(jù)通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法視為理所當(dāng)然，甚至于碰到問(wèn)題時(shí)也不會(huì)認(rèn)真地思考深究。老師接著問(wèn)廠長(zhǎng)：“為何使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善？”廠長(zhǎng)回答說(shuō)：“機(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納問(wèn)羅哥：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。 　　一旦確定了核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個(gè)月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。然而，人生的路程隨時(shí)都會(huì)有變數(shù)發(fā)生。這些多角化經(jīng)營(yíng)的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會(huì)了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問(wèn)，幫助別人解決問(wèn)題。羅哥在故事中又一次將公司與個(gè)人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)變成良機(jī)，他所依靠的誠(chéng)如書名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣”。在事業(yè)上，羅哥運(yùn)用TP方法，成功地幫助下屬企業(yè)度過(guò)了難關(guān)，增大了市場(chǎng)份額，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過(guò)程中都必然提出的問(wèn)題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？基礎(chǔ)工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎(chǔ)工作。軟/硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。約束可以來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來(lái)源于企業(yè)外部。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。顯然，機(jī)器C為約束資源。但根據(jù)TOC對(duì)約束的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為約束資源，因?yàn)闄C(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個(gè)單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過(guò)了對(duì)它的需求量，為非約束資源。見圖4，方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，紅色表示約束資源。經(jīng)過(guò)篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的約束資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔。 　　1. 現(xiàn)實(shí)樹（Reality Tree） 　　現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問(wèn)題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 　　3. 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 　　消霧法用來(lái)以雙贏（WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。對(duì)于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實(shí)施的失敗。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。 　　7. 轉(zhuǎn)變樹（Transition Tree） 　　TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。但是，在實(shí)際計(jì)劃工作中卻不知道如何實(shí)現(xiàn)。 二、TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)算緩沖時(shí)間?如果沒(méi)有鼓的訂單,那么就只有靠發(fā)運(yùn)緩沖來(lái)保護(hù)變化了. 一個(gè)積極的緩沖是排隊(duì)緩沖+ 整個(gè)Murphy墨菲(經(jīng)驗(yàn)值)緩沖.。 鼓緩沖等于1/3 的正常應(yīng)用緩沖,大部分上游鼓將接受正常的緩沖和下游鼓將接受1/ (可以直接下達(dá)原材料的工作中心) 被定義為鼓將沒(méi)有鼓緩沖. 裝配緩沖不用于 “積極緩沖” 的計(jì)算.使用緩沖,需要考慮的是:是否有一個(gè)鼓和在每一個(gè)鏈里有加工時(shí)間存在.獨(dú)立的客戶和預(yù)測(cè)訂單也有精確的時(shí)間，這些時(shí)間可以被考慮是確認(rèn)的計(jì)劃日期。+, 說(shuō)明排定的訂單(銷售或預(yù)測(cè))已經(jīng)延遲.LDB: 最遲完成時(shí)間(Latest Due By).這是最遲的任務(wù),應(yīng)該是在它開始算盡緩沖之前完成. LDB 總是由向后傳播計(jì)算的,是從確認(rèn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)如:訂單的完成日期 ,”理想”日期是什么,使用整個(gè)計(jì)劃緩沖. 在TOC計(jì)劃的躁音處理它的LDB的任務(wù). 不管訂單是否是舊或新的,LDB都包括緩沖,除非加工時(shí)間為0. 案例1:DDB: 在之前不要作(Don’t Do Before),. 這個(gè)計(jì)算是和LST一樣.在TOC計(jì)劃里,推掉訂單Pushing Orders ,當(dāng)我們推掉訂單時(shí)(push an Order out), 我們不能推掉鼓上的任務(wù)或改變將要到達(dá)的采購(gòu)訂單PO的日期,但我們可以推掉pushing out 排定的客戶訂單或預(yù)測(cè),. 但是,也可以阻止對(duì)客戶訂單的退掉(push an order).就決定需要在鼓上執(zhí)行計(jì)劃的任務(wù)，定義的鼓的計(jì)劃先執(zhí)行展開計(jì)算。(2)，在鼓節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生供應(yīng) 。如果要處理同樣日期的訂單，在升序的訂單的里進(jìn)行標(biāo)識(shí)設(shè)置。那么，展開就重新開始，沿著獨(dú)立需求的另外的一只鏈。一旦所有的1層的任務(wù)被選擇，這些任務(wù)在它們的LDB日期順序里進(jìn)一步向下展開，下一個(gè)鼓節(jié)點(diǎn)遇到的是第二層，這個(gè)過(guò)程重復(fù)直到所有的鼓節(jié)點(diǎn)已經(jīng)由足夠的原材料庫(kù)存或完成的在制品來(lái)滿足需求。在每一個(gè)零件節(jié)點(diǎn)上，TOC計(jì)劃首先計(jì)算ET(加快時(shí)間)。TOC計(jì)劃必須在三個(gè)明顯選項(xiàng)之間選擇。如果工作中心在主要PR路徑里需要已經(jīng)計(jì)劃的鼓，就選主要PR 路徑，對(duì)每一個(gè)需求，都通過(guò)這個(gè)邏輯循環(huán)計(jì)算。需求日期是基于訂單(銷售和預(yù)測(cè))的完成日期和一般的發(fā)運(yùn)緩沖(LDB)計(jì)算的。物料約束被分成3種不同的方法，每一個(gè)方法用來(lái)分析當(dāng)前物料和采購(gòu)訂單的狀態(tài):(1)清除過(guò)期的采購(gòu)訂單PO。任何少于這個(gè)時(shí)間是不可能的。 在考慮交貨期或交貨數(shù)量時(shí)，改變每一個(gè)采購(gòu)訂單成為更合理。(2)原材料計(jì)劃原材料計(jì)劃是物料的集中顯示。這就是延遲。包括目標(biāo)日期，且顯示計(jì)算的延遲的天數(shù)。延遲=0的訂單，是由今天+最小提前期來(lái)決定是否有更糟的物料短缺需求情況。能力負(fù)荷對(duì)所有的訂單具有預(yù)計(jì)完成(當(dāng)前完成)的時(shí)間，在以下之內(nèi)顯示凈負(fù)荷:今天+ 展望期 –1 + 常規(guī)發(fā)運(yùn)緩沖能力計(jì)算是對(duì) (今天+ 展望期 –1 )。 用路徑選擇邏輯執(zhí)行在制品和庫(kù)存分配， 數(shù)量需求被轉(zhuǎn)換為負(fù)荷，在節(jié)點(diǎn)上，計(jì)算每一批運(yùn)行時(shí)間的數(shù)量。 在計(jì)劃展開之后，通過(guò)每一節(jié)點(diǎn)的需求來(lái)維護(hù)單一的獨(dú)立需求源。而是開發(fā)利用一個(gè)計(jì)劃的生產(chǎn)訂單MO。但是，也有一個(gè)主要不同: 沒(méi)有鼓的鏈?zhǔn)峭耆Ｏ聛?lái)的。 選擇的鼓可以產(chǎn)生”噪音”。(1)向后排程: 在LST(latest start time)遞減排列的訂單里選擇任務(wù)和有沒(méi)有完成時(shí)間違反LDB(latest due by)的任務(wù)， 排程盡可能遲。 在LST時(shí)間里，任務(wù)的順序是不能違反的。在差距之后，僅有綠色任務(wù)。(2)在鼓的排程中。 在協(xié)調(diào)計(jì)劃的最后，這個(gè)日期要符合預(yù)計(jì)完成日期。 兩者LDB和ET都是向后傳播。如果這個(gè)任務(wù)在ET之前被計(jì)劃開始，訂單就不會(huì)被推掉。在計(jì)劃第一個(gè)鼓之后，第二個(gè)鼓也必須計(jì)劃。而同步只是作一次修正展開，不需要庫(kù)存的再分配。 (1)同步 當(dāng)選擇下一個(gè)鼓時(shí)， “重新計(jì)算LDB 日期” 算法運(yùn)行。 同步計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)是所有鼓的能力都被考慮，在每一個(gè)單一的鼓/協(xié)調(diào)計(jì)劃階段。這是因?yàn)檫€沒(méi)有計(jì)劃的鼓被加載，沒(méi)有任何已經(jīng)作出的利用(決定)，于是預(yù)計(jì)的EST或LDB也許比必須的還要更迫切。 “產(chǎn)生鼓任務(wù)” 算法對(duì)這個(gè)鼓進(jìn)行重復(fù)計(jì)算。 另外的優(yōu)點(diǎn)是在每一次新鼓被選擇時(shí)，庫(kù)存就被重新分配。在鼓執(zhí)行的任何一組任務(wù)時(shí)(例如準(zhǔn)備時(shí)間節(jié)約)，它將被生產(chǎn)訂單下達(dá)反映給上游，生產(chǎn)訂單也從一個(gè)鼓下達(dá)給下游時(shí)是由訂單(銷售和預(yù)測(cè))的當(dāng)前完成日期所驅(qū)動(dòng)。在這個(gè)階段，一個(gè)被”拉入”，在非鼓推掉時(shí)將不會(huì)被推掉，因?yàn)樵诜枪逆溊敕从矰DB日期。 鼓排程已經(jīng)被固定。 在鼓上整個(gè)計(jì)算展開包括(1)，重新排定。然而，有兩個(gè)例外的規(guī)則: 非鼓鏈?zhǔn)潜裙逆溣幸饬x的長(zhǎng)(大部分的事實(shí)是，萬(wàn)一加工時(shí)間是有意義的，由于外加工或超過(guò)強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間或閑散時(shí)間。在這個(gè)鏈上的物料約束現(xiàn)在被考慮合理的日期。 到貨的提前期不被考慮推掉。并且裝配緩沖沒(méi)有被包括在積極的計(jì)算。 在整個(gè)展開過(guò)程中，庫(kù)存被重新分配。 注意: 因?yàn)檫@個(gè)初始化在協(xié)調(diào)的排程中對(duì)成品排定。TOC計(jì)劃對(duì)訂單建議了一個(gè)保守日期。 如果軟件對(duì)此可以拉入日期，這是因?yàn)樗F(xiàn)在已經(jīng)被排定給WIP，它產(chǎn)生”蝴碟”的影響整個(gè)訂單。對(duì)整個(gè)非鼓節(jié)點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)完整的展開。在采購(gòu)零件層用父項(xiàng)零件的DDB日期產(chǎn)生毛需求(采購(gòu)信息)，如對(duì)任務(wù)的剩余緩沖的計(jì)算里使用確認(rèn)計(jì)劃日期，開始日期，約束物料可用日期。 基于TOC的計(jì)劃均可以考慮資源，物料，訂單和管理策略的約束。對(duì)瓶頸資源采取雙向計(jì)劃，對(duì)非關(guān)鍵資源采用倒排計(jì)劃。