并購的終極狀態(tài)—論行業(yè)整合與長期戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-07-19 12:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 約為30％。在這個行業(yè)內(nèi)兼并和收購幾乎是家常便飯，因為供應(yīng)商在努力增強(qiáng)競爭力，以滿足價值鏈中各環(huán)節(jié)職責(zé)變換的需要。自身面臨著殘酷競爭的汽車制造商扮演了苛刻消費者的形象，不斷追求更低的成本和更高的投資回報。現(xiàn)在，汽車制造商越來越多地將汽車完整的部分模塊外包生產(chǎn)，同時不斷減少生產(chǎn)一輛車所需要的模塊數(shù)量。我們可以預(yù)計，再過五年，汽車制造商只需要10個生產(chǎn)模塊(包括車頂、駕駛艙和車門等)就能造出一輛汽車。 這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變給絕大多數(shù)供應(yīng)商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商幾乎沒幾個能完成一整個模塊(即使能的話，也是因為他們合并的緣故)。由于每個模塊都要綜合許多不同的技術(shù)，因此單獨一家供應(yīng)商難以獨立承擔(dān)生產(chǎn)模塊的職責(zé)。 我們不能僅僅根據(jù)增長潛力來預(yù)測合并浪潮之后的勝負(fù)，供應(yīng)商們增強(qiáng)競爭能力的機(jī)會也是一個重要的考慮困素。 接下來幾年里，供應(yīng)商的數(shù)量很可能在目前8000家的基礎(chǔ)上減少了1/3。生產(chǎn)每個模塊需要的生產(chǎn)商數(shù)量(我們估計每個模塊需要四到五家供應(yīng)商聯(lián)盟)也限制了能夠生存下來的公司數(shù)量。 那些沒能隨行業(yè)動態(tài)作出反應(yīng)的企業(yè)就有被甩在后面的危險。相反，那些從戰(zhàn)略角度認(rèn)真選擇合作伙伴，并且能在模塊生產(chǎn)中起到重要作用的供應(yīng)商就極有希望免遭淘汰。 集中階段：交換 經(jīng)過積累階段之后，三家最大廠商市場占有率通常達(dá)到45％，此時他們開始努力鞏固和加強(qiáng)來之不易的市場地位。在第二階段，公司已通過合并達(dá)到了一定規(guī)模，從而避免被收購。而第三階段的合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競爭力并清理、組合公司的資產(chǎn)，這些活動使行業(yè)合并呈線性增長。在集中階段末期將要過渡到第四階段時，三個市場領(lǐng)導(dǎo)者將取得60％的市場占有率。 造船業(yè)以及橡膠業(yè)目前處在合并階段。釀酒業(yè)則差不多已經(jīng)完成合并，從而大大簡化了行業(yè)的資產(chǎn)組合。(見圖2) 酒類公司正積極大膽地進(jìn)行收購，努力擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力，他們正開始穩(wěn)步向首次企業(yè)聯(lián)盟邁進(jìn)。全球性公司Seagram撒出了釀酒行業(yè)，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生產(chǎn)商進(jìn)行爭奪。Diageo和PernodRicard這兩家主要廠商發(fā)起了對這些商標(biāo)的爭奪戰(zhàn)。這兩家企業(yè)并非在尋求增長，而是在伺機(jī)加強(qiáng)自己的核業(yè)業(yè)務(wù)。正是在這個目標(biāo)基礎(chǔ)上，去年年底他們共同收購了Seagram的葡萄酒
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