跨國并購的文化整合正文(編輯修改稿)
2025-07-20 20:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全的控制。而令人眼花繚亂的跨國并購背后是雙方企業(yè)艱難而讓人期待的整合。整合包括業(yè)務(wù)上或是技術(shù)上的整合和文化整合，所謂文化整合就是指按照 現(xiàn)代 企業(yè)管理 發(fā)展 的趨勢和要求, 通過對雙方企業(yè)文化的提煉, 提出新的企業(yè)文化并加以推動和實施的活動過程。在一項對歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面?？梢哉f，文化的整合比業(yè)務(wù)上的整合更關(guān)鍵，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當(dāng)復(fù)雜而漫長的過程。 文化整合的必要性文化整合的必要性文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據(jù)Cooper amp。 Lybrand公司1993年所作的調(diào)查顯示，在并購成功的貢獻(xiàn)因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大, 社會 環(huán)境更加復(fù)雜,可能導(dǎo)致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略面臨的現(xiàn)實 問題 。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗裕ＷC跨國并購的成功進(jìn)行。從并購的成功要素來看，并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因為在整合的過程中員工生產(chǎn)率降低，會直接 影響 企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。 跨國文化的沖突跨文化沖突及其表現(xiàn)文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn)，人們便會產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。 跨國文化的表現(xiàn)管理理念管理理念、員工激勵、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面，在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典 哲學(xué) 思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理 理論 的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著 科學(xué) 管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國海外并購中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。 在員工激勵方面在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。 在協(xié)調(diào)組織方面在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會形成組
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