【文章內容簡介】 庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規(guī)，家規(guī)是嚴格的。你做管理的人就想寫毛筆字一樣，你可以寫出十個一模一樣的“山”字嗎？你肯定是做不到的，這必須要時間的磨練和學習。給員工創(chuàng)造發(fā)展的途徑——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。 管理八大制度圖311 海底撈的管理制度（1）授權制度一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現），只要事后口頭說明即可。老板每月只開一次總經理辦公會，副總審批權200萬，大區(qū)總100萬，店長30萬。（2）用人制度216。 海底撈的信念：雙手改變命運；216。 員工基本來自農村，人人平等，關鍵是要勤奮、正直、真誠；216。 鼓勵介紹親人入職，因為信任；216。 除財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者；216。 挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工；要求70%認可。（3）培訓制度216。 標準化：新員工崗前培訓，集中3天，學習標準化的服務流程和手冊；216。 人性化：考慮員工背景，入職培訓還包括怎么看地圖/用馬桶/坐地鐵/過紅綠燈；216。 深入化：上崗后，一對一師徒式單兵教練，培養(yǎng)員工對服務的主動性和創(chuàng)造性，在用雙手之外，工作用心更用腦。（4）晉升制度除財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。在服務細節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法?？己艘粋€店長或區(qū)域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。（5）考核制度216。 傳說中海底撈考核一個店長或區(qū)域經理的標準只有兩個：顧客滿意度和員工工作積極性；216。 華東交流顯示：考核指標除了業(yè)務類外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等；216。 毛利高了也要報告，不以利潤為導向，不要短期利益。（6）監(jiān)督制度216。 信息源制度：每店2普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映；216。 天鵝行動：化監(jiān)督、評比為幫助，改善對立情緒。（7）創(chuàng)新制度a) 一個創(chuàng)新獎勵30元；b) 應用推廣創(chuàng)新人還有提成；c) 以員工名字命名（包丹袋）；d) 月度紅黃藍榜機制；e) 公司高層決策，謹慎推廣。圖312 企業(yè)被尊重的產生（8）標準化制度216。 標準化是必要的，對底料、食材、加工等；216。 對服務流程，有標準化的部分，但是，海底撈堅信：“笑容是不能標準化的”。海底撈的成功源自于：對人性的直覺理解，對農民工群體的直覺理解，對餐廳服務員工作的直覺理解，對成千上萬不同顧客的直覺理解。 ——哈佛《商業(yè)評論》，2009年4月刊 高效率的ERP系統很多人吃過“海底撈”的美味，但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實實在在送到您的身邊，而默默在后臺支撐的IT系統。今天，讓我們到“海底撈”信息系統后臺“廚房”來看看，海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統制作出那么多“海底撈”美味。 統一配送，降低門店運營成本對于餐飲企業(yè)異地開設連鎖店，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的原汁原味。海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。計劃部門通過供應鏈管理系統查詢到實時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的采購量，另一方面，也滿足了各門店的業(yè)務經營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效降低了門店的運營成本。與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低。統一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)?；纳a能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。 動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多，規(guī)格多樣，保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產部的庫存都要進行大盤點，了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況，盤點數據往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存商品的準確性。通過應用金蝶ERP系統后，海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產部進行大盤點，月中由倉儲部對任意倉庫進行動態(tài)盤點。盤點前，盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關領導批準，批準后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務以及各門店等相關部門。盤點過程中，通過系統提供的備份盤點數據、打印盤點表、輸入盤點數據、編制盤點報告表等業(yè)務處理功能，實現對盤點數據的備份、打印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據，并快速生成盤點匯總數據，以便管理人員實時核對，保證企業(yè)賬實相符。圖313 庫房盤點業(yè)務流程海底撈目前能在最短的時間內完成盤點工作，使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內，確保了庫存管理工作的高效規(guī)范。 人員輪換，推進能力快速復制海底撈火鍋分店遍及全國多個城市，由于知識傳遞，技術傳授等方面的需求，需要經常性進行人員調配，支持新店開業(yè)等業(yè)務活動。而人員輪換涉及復雜的人事事務處理，海底撈擁有員工6000多人，如何高效的完成業(yè)務處理，及時掌握人員輪換的狀況，是海底撈推進人力資源管理的基礎。為此，海底撈人事事務處理通過采用集中管理，分散操作的方式，很好的解決了各地區(qū)之間人員調動的問題，也便于總部對人力資源狀況進行統一調配，統一規(guī)劃，便于薪酬的統一審核，方便總部財務環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統的實施，設計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流，總部管理人員通過HR系統人力規(guī)劃和報表查詢，在全國范圍內找到合適的人選，由各個分店人事主管發(fā)起異動申請，通過總部人事經理，業(yè)務主管經理的審批，完成人員輪換工作。目前，海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務，由熟悉分店人員的分店主管進行操作，既減輕了總部人事事務的工作量，還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務處理，海底撈實現了對全公司人力資源狀況統一控制的目標，并推進了各門店人員能力的快速復制。 信息化挑戰(zhàn)216。 海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè)，分店擴張迅速，不同地區(qū)人員調動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；216。 各個片區(qū)配送中心資料不統一，業(yè)務流程不一致，管理層需要的報表和數據經常無法完整和及時的獲取；216。 海底撈原先的手工管理方式和簡單的獨立的信息化系統已經不能滿足現代化管理的要求。 解決方案海底撈結合企業(yè)實際管理重點，從2006年期開始分步實施金蝶ERP系統，通過三年時間，海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產、供、銷”科學完整的管理體系。表32 海底撈的金蝶ERP系統上線時間管理領域應用系統應用范圍2006年底財務管理總賬系統、固定資產、報表系統涵蓋集團總部、西安片區(qū)、鄭州片區(qū)、北京片區(qū)、上海片區(qū)、蜀漢物流中心等35家成員單位；2007年1月人力資源管理人事管理、薪酬核算、社保福利、績效管理、素質模型、培訓發(fā)展、員工作臺、經理人平臺2008年4月辦公自動化管理辦公門戶、電子郵件、表單流程、公文管理、檔案管理、會議管理、資源管理、信息集成、工作交流、電子簽章、手機短信2008年12月供應鏈管理分銷管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算 應用價值216。 實現集中采購和統一配送管理，既滿足了各門店的合理采購需要，又降低了公司整體運營成本。216。 通過規(guī)范和統一物料等基礎資料，并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段，有效規(guī)范了進、銷、存等業(yè)務流程，實現物流、資金流和信息流一體化管理。216。 實現全公司人力資源統一管理和控制，有效推進公司人員能力快速復制策略的落實，全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率?！?成本的權衡不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負責，張勇認為這是一種誤解?！捌鋵崋T工、店長和我都要對業(yè)績負責，每個人都關心?！北热?，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。不過，海底撈員工對業(yè)績的關心通常發(fā)生在你的不經意間。比如點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份?！斑@可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率。”張勇進一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。據張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區(qū)分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作?！氨M管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的?！睆堄抡f，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。 總結海底撈對待員工的態(tài)度明顯區(qū)別于其他的餐飲企業(yè)。無論是在工資，福利方面都做到了無微不至的層面，海底撈根據大部分員工的背景制定的這一套福利制度，不僅激勵了員工，增強他們的歸屬感和幸福感而更努力地為公司服務，也在一定程度上緩解了我國農民工的就業(yè)問題以及子女教育問題。海底撈的服務就是他們的賣點，而員工正是服務的核心，想要員工能全心全意地為企業(yè)做出貢獻，首先就是要抓住員工的心，海底撈的種種福利制度正牢牢地抓住了員工的心，把員工當成家里人，使員工把公司當成家，更努力更用心地為每一位顧客提供最優(yōu)質最無微不至的服務達到客戶滿意的效果，進而加強品牌的知名度。4. 海底撈的核心競爭力 核心競爭力核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”。一般來說，核心競爭主要由企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競爭分析、市場競爭分析、競爭市場分析、無差異競爭、人力資源的競爭等因素構成。對于一個企業(yè)來說，把握并發(fā)展其核心競爭力是在市場中制勝的關鍵。 海底撈的核心競爭力分析 核心競爭力之人力資源管理—人性化用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇這樣做，因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。圖41 “人性化”產生的價值傳遞 核心競爭力之企業(yè)管理—人性化和標準化的結合海底撈的“服務利潤鏈”:服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組在構建“服務價值鏈”模型時提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務企業(yè)的利潤是由什么決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標是使企業(yè)盈利。哈佛商學院教授所提出的“服務利潤鏈”理論的精髓思想：利潤－客戶忠誠度－客戶滿意度－客戶服務－員工滿意度。圖42 服務利潤鏈圖示從上述服務利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務價值（服務內容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現，服務利潤鏈由以下幾個循環(huán)構成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠