【文章內(nèi)容簡介】 庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規(guī)，家規(guī)是嚴格的。你做管理的人就想寫毛筆字一樣，你可以寫出十個一模一樣的“山”字嗎？你肯定是做不到的，這必須要時間的磨練和學習。給員工創(chuàng)造發(fā)展的途徑——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。 管理八大制度圖311 海底撈的管理制度（1）授權(quán)制度一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權(quán)（有員工簽字的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。老板每月只開一次總經(jīng)理辦公會，副總審批權(quán)200萬，大區(qū)總100萬，店長30萬。（2）用人制度216。 海底撈的信念：雙手改變命運；216。 員工基本來自農(nóng)村，人人平等，關(guān)鍵是要勤奮、正直、真誠；216。 鼓勵介紹親人入職，因為信任；216。 除財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者；216。 挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工；要求70%認可。（3）培訓制度216。 標準化：新員工崗前培訓，集中3天，學習標準化的服務(wù)流程和手冊；216。 人性化：考慮員工背景，入職培訓還包括怎么看地圖/用馬桶/坐地鐵/過紅綠燈；216。 深入化：上崗后，一對一師徒式單兵教練，培養(yǎng)員工對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性，在用雙手之外，工作用心更用腦。（4）晉升制度除財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。在服務(wù)細節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。（5）考核制度216。 傳說中海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個：顧客滿意度和員工工作積極性；216。 華東交流顯示：考核指標除了業(yè)務(wù)類外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)等；216。 毛利高了也要報告，不以利潤為導向，不要短期利益。（6）監(jiān)督制度216。 信息源制度：每店2普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映；216。 天鵝行動：化監(jiān)督、評比為幫助，改善對立情緒。（7）創(chuàng)新制度a) 一個創(chuàng)新獎勵30元；b) 應(yīng)用推廣創(chuàng)新人還有提成；c) 以員工名字命名（包丹袋）；d) 月度紅黃藍榜機制；e) 公司高層決策，謹慎推廣。圖312 企業(yè)被尊重的產(chǎn)生（8）標準化制度216。 標準化是必要的，對底料、食材、加工等；216。 對服務(wù)流程，有標準化的部分，但是，海底撈堅信：“笑容是不能標準化的”。海底撈的成功源自于：對人性的直覺理解，對農(nóng)民工群體的直覺理解，對餐廳服務(wù)員工作的直覺理解，對成千上萬不同顧客的直覺理解。 ——哈佛《商業(yè)評論》，2009年4月刊 高效率的ERP系統(tǒng)很多人吃過“海底撈”的美味，但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實實在在送到您的身邊，而默默在后臺支撐的IT系統(tǒng)。今天，讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺“廚房”來看看，海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。 統(tǒng)一配送，降低門店運營成本對于餐飲企業(yè)異地開設(shè)連鎖店，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的原汁原味。海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務(wù)。計劃部門通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)查詢到實時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的采購量，另一方面，也滿足了各門店的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效降低了門店的運營成本。與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。 動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多，規(guī)格多樣，保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產(chǎn)部的庫存都要進行大盤點，了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況，盤點數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存商品的準確性。通過應(yīng)用金蝶ERP系統(tǒng)后，海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產(chǎn)部進行大盤點，月中由倉儲部對任意倉庫進行動態(tài)盤點。盤點前，盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關(guān)領(lǐng)導批準，批準后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務(wù)以及各門店等相關(guān)部門。盤點過程中，通過系統(tǒng)提供的備份盤點數(shù)據(jù)、打印盤點表、輸入盤點數(shù)據(jù)、編制盤點報告表等業(yè)務(wù)處理功能，實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員實時核對，保證企業(yè)賬實相符。圖313 庫房盤點業(yè)務(wù)流程海底撈目前能在最短的時間內(nèi)完成盤點工作，使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi)，確保了庫存管理工作的高效規(guī)范。 人員輪換，推進能力快速復制海底撈火鍋分店遍及全國多個城市，由于知識傳遞，技術(shù)傳授等方面的需求，需要經(jīng)常性進行人員調(diào)配，支持新店開業(yè)等業(yè)務(wù)活動。而人員輪換涉及復雜的人事事務(wù)處理，海底撈擁有員工6000多人，如何高效的完成業(yè)務(wù)處理，及時掌握人員輪換的狀況，是海底撈推進人力資源管理的基礎(chǔ)。為此，海底撈人事事務(wù)處理通過采用集中管理，分散操作的方式，很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動的問題，也便于總部對人力資源狀況進行統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，便于薪酬的統(tǒng)一審核，方便總部財務(wù)環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實施，設(shè)計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流，總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報表查詢，在全國范圍內(nèi)找到合適的人選，由各個分店人事主管發(fā)起異動申請，通過總部人事經(jīng)理，業(yè)務(wù)主管經(jīng)理的審批，完成人員輪換工作。目前，海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務(wù)，由熟悉分店人員的分店主管進行操作，既減輕了總部人事事務(wù)的工作量，還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務(wù)處理，海底撈實現(xiàn)了對全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標，并推進了各門店人員能力的快速復制。 信息化挑戰(zhàn)216。 海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè)，分店擴張迅速，不同地區(qū)人員調(diào)動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；216。 各個片區(qū)配送中心資料不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程不一致，管理層需要的報表和數(shù)據(jù)經(jīng)常無法完整和及時的獲?。?16。 海底撈原先的手工管理方式和簡單的獨立的信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化管理的要求。 解決方案海底撈結(jié)合企業(yè)實際管理重點，從2006年期開始分步實施金蝶ERP系統(tǒng)，通過三年時間，海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產(chǎn)、供、銷”科學完整的管理體系。表32 海底撈的金蝶ERP系統(tǒng)上線時間管理領(lǐng)域應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用范圍2006年底財務(wù)管理總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、報表系統(tǒng)涵蓋集團總部、西安片區(qū)、鄭州片區(qū)、北京片區(qū)、上海片區(qū)、蜀漢物流中心等35家成員單位；2007年1月人力資源管理人事管理、薪酬核算、社保福利、績效管理、素質(zhì)模型、培訓發(fā)展、員工作臺、經(jīng)理人平臺2008年4月辦公自動化管理辦公門戶、電子郵件、表單流程、公文管理、檔案管理、會議管理、資源管理、信息集成、工作交流、電子簽章、手機短信2008年12月供應(yīng)鏈管理分銷管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算 應(yīng)用價值216。 實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)一配送管理，既滿足了各門店的合理采購需要，又降低了公司整體運營成本。216。 通過規(guī)范和統(tǒng)一物料等基礎(chǔ)資料，并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段，有效規(guī)范了進、銷、存等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理。216。 實現(xiàn)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制，有效推進公司人員能力快速復制策略的落實，全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率?！?成本的權(quán)衡不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負責，張勇認為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業(yè)績負責，每個人都關(guān)心?！北热?，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。不過，海底撈員工對業(yè)績的關(guān)心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。比如點菜時，服務(wù)員會根據(jù)人數(shù)來幫客人建議點半份還是整份?！斑@可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率?！睆堄逻M一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當?shù)馗鱾€分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區(qū)分店的采購任務(wù)。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的?！睆堄抡f，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)?；a(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營成本。在各個門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次?！彼嘎逗５讚频膬衾麧櫮茏龅?5%。 總結(jié)海底撈對待員工的態(tài)度明顯區(qū)別于其他的餐飲企業(yè)。無論是在工資，福利方面都做到了無微不至的層面，海底撈根據(jù)大部分員工的背景制定的這一套福利制度，不僅激勵了員工，增強他們的歸屬感和幸福感而更努力地為公司服務(wù)，也在一定程度上緩解了我國農(nóng)民工的就業(yè)問題以及子女教育問題。海底撈的服務(wù)就是他們的賣點，而員工正是服務(wù)的核心，想要員工能全心全意地為企業(yè)做出貢獻，首先就是要抓住員工的心，海底撈的種種福利制度正牢牢地抓住了員工的心，把員工當成家里人，使員工把公司當成家，更努力更用心地為每一位顧客提供最優(yōu)質(zhì)最無微不至的服務(wù)達到客戶滿意的效果，進而加強品牌的知名度。4. 海底撈的核心競爭力 核心競爭力核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”。一般來說，核心競爭主要由企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競爭分析、市場競爭分析、競爭市場分析、無差異競爭、人力資源的競爭等因素構(gòu)成。對于一個企業(yè)來說，把握并發(fā)展其核心競爭力是在市場中制勝的關(guān)鍵。 海底撈的核心競爭力分析 核心競爭力之人力資源管理—人性化用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”，這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇這樣做，因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。圖41 “人性化”產(chǎn)生的價值傳遞 核心競爭力之企業(yè)管理—人性化和標準化的結(jié)合海底撈的“服務(wù)利潤鏈”:服務(wù)利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務(wù)管理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價值鏈”模型時提出的。這項歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的。他們認為：服務(wù)利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標是使企業(yè)盈利。哈佛商學院教授所提出的“服務(wù)利潤鏈”理論的精髓思想：利潤－客戶忠誠度－客戶滿意度－客戶服務(wù)－員工滿意度。圖42 服務(wù)利潤鏈圖示從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠