【文章內(nèi)容簡介】 海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。 200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了 。按照這個定義，海底撈是一個由6,000 名管理者組成的公司。 人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道， 要讓員工 感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。 用戶體驗創(chuàng)新太難太難 海底撈最有價值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 文 _金錯刀 的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝， 這與它大概 3 億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學院專門把它當做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。 坦率來講，作為一個新興公司，海底撈成長速度一般，擴張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營業(yè)額 3 億元左右。在中國新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對排不上名次。 但是，學習海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業(yè)都遇到一個商業(yè)的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決。當海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創(chuàng)新。 用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在 已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。 我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。第三極書局一直作為體驗經(jīng)濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，《新京報》報道，位于中關(guān)村第三極大廈，占據(jù)第三極四層樓近 2 萬平方米的北京最大的民營書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。一直以來，第三極書局和中關(guān)村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。一般來說， 折對書店來說是 不賠不賺，長期 8 折的第三極必虧無疑。 據(jù)估算，如果按照兩億元營業(yè)額計算，第三極書局開業(yè) 3 年來的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失 5000萬元，為此書局拖欠了大廈 3 年的物業(yè)租金。 我認為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是， 第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當當、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢?？偠灾?，第三極敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。 而 海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡？ 海底撈在用戶體驗創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。 但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強大，它的 30 多家分店，大多都人氣火暴。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達 3 到 5 桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。而海底撈 創(chuàng)始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客?！? 你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。 不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。我認為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)。用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。 海底撈實施“員工比顧客重要 ”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？ 1993 年 10 月 7 日，哈佛大學商學院教授、商業(yè)史學家理查德?特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。” 所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式 ，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導在最下面”。 再評論這個話題時，我想先引入一個關(guān)鍵的詞匯： MOT（關(guān)鍵時刻， Moment of Truth）理論。什么叫 MOT？北歐航空公司（ SAS）前任 CEO 詹?卡爾森在《關(guān)鍵時刻 MOT》一書中，這樣定義“ MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關(guān)鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述 MOT 帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運載 1000 萬名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。也就是說，這 1000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生” 5 次印象，全年總計 5000 萬次。這 5000 萬次的“關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗。 MOT 戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是， MOT 說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立 MOT 型的組織架構(gòu)，這是 MOT 的一項關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。 這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發(fā)一線員工的熱情。 為了做到這一步，傳統(tǒng) 的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。 真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出 這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。 你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。 大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！? 豆撈坊：為火鍋“嫁接”時尚 豆撈坊的成功因 素中，最容易被看到的就是它的定位精準。 三個從無火鍋行業(yè)經(jīng)驗的人創(chuàng)立了豆撈坊。 如今已經(jīng)在北京、上海和南京擁有 16 家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創(chuàng)始人是一名毫無餐飲業(yè)經(jīng)驗的律師、一名有餐飲業(yè)經(jīng)驗但從未涉足火鍋行業(yè)的連鎖餐廳運營官，以及一名財務(wù)投資者。 2020 年，當時 24 歲的李舸從英國留學回來，進入上海一家律師事務(wù)所工作。但是這位每個月賺5000 塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。 2020 年時，李舸在跟客戶的一個會議上遇見了另外一名年輕人，他其貌不揚，神色焦慮，公司毫不知名，主要業(yè)務(wù)是代理一 款韓國游戲，因為籌備公司上市而找到李舸所在的律所，“不過一年之后他就很有名了，他叫陳天橋?！边@讓他更加認識到，一個行業(yè)的爆發(fā)，往往是由企業(yè)家開始的。不是行業(yè)的專家，通過個人的奮斗和努力，也可能成為撬動行業(yè)大潮的領(lǐng)路人。 “那時候上海的火鍋市場很有意思。表面上亂云飛渡，鋪天蓋地全都是一種味道、一個定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家 ??”李舸說。他試圖從中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)機會。“表面上看這個市場的競爭異常慘烈，利潤率都很低，幾乎沒有什么空間了。不過仔細來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費在 30 元到 50 元之間的。在上海人均消費在 80 元以上的火鍋是沒有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。火鍋的消費人群很大，上海消費群體的消費能力毋庸置疑，大家都在找藍海，我覺得這就是個藍海。本來我還擔心南方太熱，不習慣吃火鍋。但是小肥羊等品牌的成功讓我沒有了這種擔心。” 于是，“這么大的消費空間沒人做，我就想如果我做一個成功幾率會很高?！苯酉聛恚疱伒昱艿拇螖?shù)更多了。只要不加班，他都會把晚上的時間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅信了自己的想法： 要打造一個人均消費定位在 80 元以上的中高檔火鍋品牌。 他按照自己的想法寫了一份商業(yè)計劃書，在 2020 年的春節(jié)利用假期坐火車回到自己讀書的城市長春，試圖尋找投資者和合作伙伴 —— 因為他沒有錢，也沒有餐飲業(yè)的經(jīng)驗，只能通過合作來彌補這兩個劣勢。在吃了無數(shù)次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海。兩個月后，他意外接到了后來成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。高青春當時是著名的餐飲連鎖集團“東方餃子王”的運營總監(jiān)。李舸終于找到了認同自己商業(yè)模式的合作伙伴。高青春后來成為了豆撈坊的整個運營團隊的核心。接下來，他又找到了一名信任 自己的財務(wù)投資者。這是一個創(chuàng)業(yè)者最常見的經(jīng)歷模式。它的背后是長達數(shù)月的每天數(shù)個小時的電話、坐長途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長春，以及為了省錢晚上在洗浴中心的大廳過夜。 他們 2020 年在上海租金昂貴的徐家匯地段開了第一家店，到第二個月時開始有人排隊，用了 5個月時間他們開了第二家店。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了 16 家店。 在豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準。最初它為自己加的注釋是“澳門時尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關(guān)系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。接下來他希望自 己的公司品牌能夠成為“時尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長久，我們當然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”。這是豆撈坊的品牌戰(zhàn)略。“現(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。“以時尚為榮”，高性價比的時尚美食體驗，是豆撈坊將一直延續(xù)的發(fā)展路線。 豆撈坊對自己“時尚、精品、格調(diào)”的品牌定位以及“人均消費 80 元”的精準程度可以從它進入北京市場的過程中看得更清晰。直到 2020 年 1 月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。李舸堅持說，“傷其十指，不如斷其一指，”他寧肯暫時放棄北京市場， 讓豆撈坊專注于成為上?；疱伒牡谝黄放?，也不愿意匆忙進入新市場而導致資源的分散?！爸攸c在于你在消費者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領(lǐng)先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費體驗，最后決勝的關(guān)鍵在于單店的質(zhì)量而不完全是數(shù)量和速度?！? 而豆撈坊進入北京市場的契機則是其他北京火鍋店的漲價。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2020 年開始大幅漲價，“一下子漲到 150 元以上”，“我聽到這個消息太興奮了”，因為“他們培育了這么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價之后全都留給我們了”。 至今為止，豆撈坊在二線城市只 有南京一家店。李舸希望通過這家店來試驗豆撈坊的商業(yè)模式在二線城市是否仍然通行無阻。“我們的發(fā)展一直是偏保守的，畢竟豆撈坊的消費群體更在意消費體驗、消費的價值，而一旦因為快速擴張而損失了品牌的美譽度，那反而得不償失了。” “海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達到了 11 頁之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。 本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個月。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時，就有兩位 內(nèi)部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業(yè)的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。 黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國 MBA 實戰(zhàn)案例研討課程，已