【正文】 麻辣燙的小生意。 在湊足一萬塊錢后，關(guān)系并不復(fù)雜的 4 個人開起了簡陋的只有四張桌的 珍火鍋店。海底撈在 2020 年時已經(jīng)發(fā)展到擁有 3000 多名員工，遍布簡陽、西安、鄭州、北京，但張勇并不滿足。在越來越看重各抒己見、集體決策的海底撈，他顯得不再適合。有一天他發(fā)現(xiàn)這點小買賣居然可以一天入賬 800 元，減去成本，至少可以凈賺 500 元一天， 10 天是 5000 元，一個月可就是 萬元啊，是他當(dāng)時在廠里工資的150 倍。 跟很多成功企業(yè)家一樣，張勇的財富就是這樣在雙手艱辛的勞作中積累。但他沒有因此而改變對員工的高度授權(quán)培養(yǎng)方式。 張勇從不諱言自己的運氣。他把“雙手改變命運”作為海底撈的企業(yè)價值觀，這對一個勞動密集型的餐飲企業(yè)來說有一點“曲高和寡”。那種其樂融融的氛圍正是張勇在他的三十幾家火鍋店里傾力營造的一個“為家庭和朋友聚餐提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店，張勇成了 6,000 多名員工的董事長。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行 20 分鐘到工作地點。按照這個定義，海底撈是一個由6,000 名管理者組成的公司。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。當(dāng)海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。一般來說， 折對書店來說是 不賠不賺，長期 8 折的第三極必虧無疑。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達 3 到 5 桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。 海底撈實施“員工比顧客重要 ”的戰(zhàn)略，很中國，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？ 1993 年 10 月 7 日，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德?特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說時指出：“一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生。 MOT 戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。 如今已經(jīng)在北京、上海和南京擁有 16 家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創(chuàng)始人是一名毫無餐飲業(yè)經(jīng)驗的律師、一名有餐飲業(yè)經(jīng)驗但從未涉足火鍋行業(yè)的連鎖餐廳運營官，以及一名財務(wù)投資者。他試圖從中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)機會?！苯酉聛?，他往火鍋店跑的次數(shù)更多了。高青春后來成為了豆撈坊的整個運營團隊的核心。接下來他希望自 己的公司品牌能夠成為“時尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長久，我們當(dāng)然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”。” 而豆撈坊進入北京市場的契機則是其他北京火鍋店的漲價。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時，就有兩位 內(nèi)部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。 這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。） 哈佛教授們 的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。 第二， 有讀者提出疑問說，海底撈的管理經(jīng)驗只限于勞動密集型企業(yè)。難道不是這樣麼？ 即使是從資本家的角度看，知識型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。 第三， 有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗總結(jié)是不是太過簡單？如此說來，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。 有同學(xué)問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？ 張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬。 有同學(xué)問：去海底撈等餐的時間太長，最長的一次等了三個小時，可否解決這個問題？ 張勇的回答是，像你這樣對時間這么敏感 的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。 有同學(xué)問：海底撈的員工隊伍這么穩(wěn)定，新員工會不會沒有發(fā)展空間？ 張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店。 有同學(xué)問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？ 張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。等了第一天，沒人理他。 +++++++++++臥底潛伏的分割線 ++++++++++ 為了進一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗 ，黃鐵鷹教授的研究團隊已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。劉同學(xué)自己的身體狀況也出現(xiàn)了奇跡。張勇認為， 人是海底撈的生意基石 。 這就好像是，管理者只是給大家營造一塊能符合人性和科學(xué) 的規(guī)律，能夠保證自己希望的植物健康成長的土壤，然后，種下每個員工的種子，在這片土壤上，他想園丁一樣，而每個種子則結(jié)合自己的特質(zhì)和土壤提供的條件成長成各種多樣性的有用之才。 人性的力量，馬斯洛所謂的《優(yōu)心管理》的力量是極其強大的，他是一個人自我實現(xiàn)的源泉，是超越平凡的自我的動力，特別是對于處于社會的弱勢群體，對于那些處于較低的自尊狀態(tài)的人群來說尤為如此，稍微對他們一點點的關(guān)心，尊重，人性化，他們都會難以想象的感激來回報你，對他們來說，這是稀缺資源，正式因為這種稀缺性，造就了這種巨大的無法想象的心里效用。 維薩集團的創(chuàng)建可以說是企業(yè)界的奇跡，在短短的時間之中，就由一群普通人建立起一個世界上最偉大的組織之一，這無不與其 工作方式有極大的關(guān)系，在這個組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項工作開始之前，總是會先確定原則，目標(biāo)，然后其中的任務(wù)都以公開的形式，自我推薦，這樣，每個人的潛力和創(chuàng)造力都得到了最大的發(fā)揮，資源得到了最充分的利用，效率達到了驚人的地步。 自由，平等，博愛是西方民主的口號，是每個人內(nèi)心的聲音，只有在平等的環(huán)境里，每個人才會覺得努力是有希望的，努力工作，為組織創(chuàng)造價值是會有回報的，每個人都只是因 為這個本身的東西才會受到獎勵和回報，而不是關(guān)系，好聽的話，等表面上和先天注定的無法改變的東西，這樣，人才會去注重事情的實質(zhì)價值，而不是與之無關(guān)的其他，由于關(guān)系，名譽，馬屁等原因二得到較好的發(fā)展的員工本身就是一種對這種行為的鼓勵，會大小人們努力的積極性。無論是規(guī)模、行業(yè)、影響力、員工構(gòu)成等都相差甚遠。但是有很多企業(yè)都是死在高速發(fā)展，自我膨脹的路上。拼搏精神，在很多優(yōu)秀企業(yè)都能找到類似案例，本人不做過多描述。 激情 華為為了保證員工的激情，不惜巨額代價將工號清零（過去工號是華為資歷的一種體現(xiàn)，入職越早，職級越高，工號越低） 海底撈把員工激情作為選擇管理層和考核管理層的最基本要求。在很多報導(dǎo)上都提到過海底撈是如何給基層放權(quán)的，在這里就不多說了。主管的權(quán)利是可以給客人送果盤和長壽面，員工則什么權(quán)利都沒有。工人出身的張勇以 1 萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè) 了 30 家分店，年營業(yè)額近 3 億元。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的 工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負責(zé)的原因之一。如此嚴(yán)格完整的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是 把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌?！痹A強說。 海底撈在每個門店都設(shè)有這樣面 積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務(wù)，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務(wù)，每個門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近 1/3。 舉個簡單的例子：有一家餐飲企業(yè)，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒有海底撈的優(yōu)秀。（略） 給一線員工充分放權(quán) 。 海底撈是屬于那種追求完美的企業(yè)，上級對下屬的要求極為苛刻。事后證明，就是從那年以后，該酒店開始逐年衰退。華為現(xiàn)在之所以受人關(guān)注，是因為它已經(jīng)做到了中國民企的老大，它的業(yè)績實在過于驚人，否則了解華為 ，了解任正非的人可能少之又少。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈知道， 要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 。 200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行 20 分鐘到工作地點。 如何極大的發(fā)揮每個人的潛力，使得平凡的人在一個組織自重做出不平凡得事情始終是管理學(xué)面臨的最大挑戰(zhàn)，機器永遠代表不了人，用機器大生產(chǎn)時代的標(biāo)準(zhǔn)化流程的理念來管理人，無疑是最大的錯誤，人都具有創(chuàng)造性，都有判斷力，而且都需要通過創(chuàng)造，判斷，貢獻價值等一系列“腦力活動”來實現(xiàn)自我滿足感，但是，同時，人又具有不穩(wěn)定性，易變性，容易情緒化，所以，需要用一種不變的，穩(wěn)定的東西，即公司的制度來進行引導(dǎo)和管理。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。劉同學(xué) 1995 年考進北大數(shù)學(xué)系，本科畢業(yè)后進入北大光華管理學(xué)院碩博連讀。這相當(dāng)于當(dāng)時海底撈全部存款的 倍 —— 其中還包括了部分貨款。他講了張勇的兩個小故事： 第一，是張勇 17 歲的時候，突發(fā)奇想要賺錢。 有同學(xué)問：對顧客和 員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？ 張勇說，確實有。而且，考核財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字—— 人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。如果大家都能做到，這個世界豈非成了天堂。 我們常常能聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運。 關(guān)于這一點，我的看法恰好相反。他們起步稍早一些， 1988 年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界 22 個國家和地區(qū)開了上千家店。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。我在點評中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）： 第一， 海底撈現(xiàn)在的特點能否持續(xù)下去。“我們的發(fā)展一直是偏保守的，畢竟豆撈坊的消費群體更在意消費體驗、消費的價值，而一旦因為快速擴張而損失了品牌的美譽度，那反而得不償失了。 豆撈坊對自己“時尚、精品、格調(diào)”的品牌定位以及“人均消費 80 元”的精準(zhǔn)程度可以從它進入北京市場的過程中看得更清晰。 他們 2020 年在上海租金昂貴的徐家匯地段開了第一家店，到第二個月時開始有人排隊，用了 5個月時間他們開了第二家店。在吃了無數(shù)次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海?；疱伒南M人群很大，上海消費群體的消費能力毋庸置疑，大家都在找藍海，我覺得這就是個藍海?！边@讓他更加認識到，一個行業(yè)的爆發(fā)，往往是由企業(yè)家開始的。 大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。 為了做到這一步，傳統(tǒng) 的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。這一個小小的關(guān)鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。總而言之，第三極敗在商業(yè)模式不清晰上。 我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。一些知名商學(xué)院專門把它當(dāng)做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設(shè)立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會實現(xiàn)自我價值。同時，他雙眼所觸及到的社會并非如此理想。很多人認為他的創(chuàng)業(yè)一帆風(fēng)順，他自己也承認沒受過什么挫折，但事實并非如此。他投資 20 多萬 元與人合作在西安開起了第一家海底撈分店。招呼客人，打掃衛(wèi)生，準(zhǔn)備食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懶。面對越來越火的海底撈和自己并未丟失的好兄弟施永宏，從小就滑頭的張勇對自己這筆野心與人心的交換還算滿意。對大多數(shù)中國的民營企業(yè)來說，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考題。 這種領(lǐng)袖氣質(zhì)在既是生活伙伴又是生意搭檔的合作者中難免顯得咄咄逼人。 最初的合伙人有 4 個，這 4 個同齡人彼此并不陌生。管理學(xué)教授得出結(jié)論，杰出服務(wù)型公司的高層主管把一線員工和客戶當(dāng)作是關(guān)注的中心；而二流服務(wù)型公司的高層主管往往把設(shè)定利潤目標(biāo)和搶奪市場份額當(dāng)成信條。他依舊不會為企業(yè)利潤或是任何一家分店的營業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞