【正文】 內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來(lái)了尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動(dòng)公司整體的增長(zhǎng)。另外，每一個(gè)來(lái)到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實(shí)性情。這種無(wú)視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層具備了對(duì)顧客滿意度的直覺(jué)和判斷能力。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強(qiáng)一樣，因?yàn)榉N種原因喪失了高等教育的機(jī)會(huì)，但他們善良和勤奮，希望通過(guò)自己雙手的勞作改變自己的命運(yùn)。 海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有 29 歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國(guó) 30 多家分店中的 12 家。如此高風(fēng)險(xiǎn)的授權(quán)制度，在私營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。而所有這些價(jià)值，取決于它們的直接傳遞者：?jiǎn)T工。對(duì)于優(yōu)秀員工，海底撈會(huì)每月把一定金額的獎(jiǎng)金直接郵寄給員工的家長(zhǎng)，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅。員工生病了會(huì)送上藥品和病號(hào)飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。 但這并不代表張勇不在乎員工。目前海底撈分店都配備了諸如自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。這些“非人性”的流程不但沒(méi)有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。 “每次只需要一雙手，來(lái)的卻是一個(gè)人。 除此之外，海底撈后臺(tái)配送中心與前臺(tái)各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來(lái)的蔬菜會(huì)先經(jīng)過(guò)專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫(kù)。 如今海底撈火鍋遍布全國(guó)：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。海底撈還計(jì)劃每年推出 1－ 2 款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出 5－ 10 種新菜品。 海底撈對(duì)食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M(fèi)食品和飲料上。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無(wú)渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補(bǔ)充。北京城火 鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無(wú)論服務(wù)員對(duì)顧客多么的盡善盡美，都毫無(wú)用處。這個(gè)動(dòng)作今天在海底撈隨處可見。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐 廳聯(lián)系起來(lái)讓人驚訝。大廳 1 號(hào)，愛美甲的張姐 ??” 任何關(guān)于老顧客的問(wèn)題，她都能倒背如流 地回答。 給顧客不可替代的非常體驗(yàn)，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。 海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡(jiǎn)化了流程也加強(qiáng)了服務(wù)員應(yīng)對(duì)特殊情況的能力。” 提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。他們所提供的無(wú)與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們?cè)跔?zhēng)取每一 位顧客時(shí)付出的努力。但這些途徑往往很快被整個(gè)行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。在“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”上，很多顧客對(duì)這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺(jué)”。 1994 年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)起步的海底撈火鍋不過(guò)是 4 張餐桌的小店。如果企業(yè)本身具有意識(shí)，它首先拿來(lái)為自己辯護(hù)的一定是財(cái)務(wù)報(bào)表。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評(píng)論 ：滿座的顧客，穿梭來(lái)去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說(shuō)當(dāng)中一樣殷勤。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂(lè)融融，并非通常所見的抱怨和焦急。就連享受這點(diǎn)特權(quán)，也得穿過(guò)門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問(wèn)：這家伙為什么不排隊(duì)？ 海底撈在食客中以“等位”而著名。 本專題從不同的角度解讀海底撈，將再一次掀起管理的頭腦風(fēng)暴。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權(quán)激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)造力，有的人看到了復(fù)制這種商業(yè)模式的可能性。一個(gè)好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結(jié)論，海底撈作為一個(gè)管理案例，無(wú)疑是成功。 海底撈為什么？ 一個(gè)自稱不以利潤(rùn)為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬 3 億元，同時(shí)在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠(chéng)度。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里 10 點(diǎn)慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠(chéng)地說(shuō)：“哥，您別等了，今天吃不上了。人們喝著免費(fèi)豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。旁邊一桌客人點(diǎn)了面條，服務(wù)生 —— 或許應(yīng)該稱之為表演者 —— 將一根面條舞動(dòng)得像長(zhǎng)了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。事實(shí)上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價(jià)值時(shí)，利潤(rùn)是最簡(jiǎn)單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 15 年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?36 家分店，成為全國(guó) 知名火鍋品牌之一。 到目前為止，海底撈無(wú)疑是一個(gè)成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。 海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá) 3 到 5 桌的翻臺(tái)率，堪稱餐飲界的奇跡。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔 餐飲服務(wù)對(duì)便利、廉價(jià)的追求。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會(huì)被滿足，同時(shí)也不會(huì)被任何企業(yè)或個(gè)人所歡迎。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對(duì)提高顧客忠誠(chéng)度的感悟。 中國(guó)作為一個(gè)人口眾多的餐飲消費(fèi)大國(guó)，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)的市場(chǎng)份額居然不到 10％。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？ 海底撈有一點(diǎn)似乎讓人難以理解，它的董事長(zhǎng)張勇總是謙虛地說(shuō)自己對(duì)美食并不在行。 也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺(jué)都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。 服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂(lè)道的，但新菜品的開發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為 廣遠(yuǎn)。曾經(jīng)有顧客反映免費(fèi)豆?jié){豆渣過(guò)多影響口感，海底撈立馬改進(jìn)并提供檸檬水增加顧客的選擇。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過(guò)程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時(shí)性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價(jià)值。同時(shí)，海底撈還與美國(guó)夏暉公司合作在四地分別建立 了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見。第二天早晨這些蔬菜會(huì)經(jīng)過(guò)第二步檢驗(yàn)進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過(guò)第三道檢驗(yàn)，不合格的需要返工重洗。為了減少庫(kù)存并保證菜品的新鮮，各個(gè)門店每天需要根據(jù)營(yíng)業(yè)情況估算并向計(jì)劃部報(bào)送原料需求量?！痹诠I(yè)革命初期，亨利 很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。如果說(shuō)有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒(méi)有他不在乎的員工。 家是一個(gè)人奮斗的最大動(dòng)力。 “員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營(yíng)業(yè)額，他 只關(guān)心員工的滿意度。 “草根”更渴望人文關(guān)懷 海底撈的大部分員工來(lái)自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會(huì)招聘。 海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)人之處，而是一筆看似糊涂實(shí)則聰明的生意賬。 19 歲時(shí)他因家庭條件不好沒(méi)能進(jìn)入大學(xué)，在海底撈從門童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工 —— 優(yōu)秀員工 —— 領(lǐng)班 —— 分店經(jīng)理 —— 區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。海底撈給了他們希望變 現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)，給了他們?cè)趯?shí)踐第一線磨練自己的機(jī)會(huì)。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的家訪制度。 將“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，是海底撈的首要公司目標(biāo)。 海底撈究竟能長(zhǎng) 多大，走多遠(yuǎn)，沒(méi)有人比張勇更擔(dān)心。 張勇：命運(yùn)不是被保證的 “海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思。這些“大象”之所以向“螞蟻”學(xué)習(xí)，正是驚訝于身處中低檔餐飲業(yè)的 海底撈突破了傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的固有觀念，走出了一條自己的經(jīng)營(yíng)之路。堅(jiān)信顧客忠誠(chéng)度是利潤(rùn)來(lái)源的張勇幾乎就是對(duì)第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來(lái)自日常生活與經(jīng)營(yíng)中的樸素觀察與思考。 他對(duì)做飯并不在行，但他觀察到只要顧客吃得開心就會(huì)夸味道好，就一定會(huì)再來(lái)。 施永宏，張勇自 14 歲起的同學(xué)和朋友，是“睡在他上鋪的兄弟 ”，是不分你我的哥兒們。張勇在一開始就設(shè)定了一條底線：不管投入多少，也不論男女，四個(gè)人的股權(quán)一定要堅(jiān)持平均分配。對(duì)于一家只有 4 張桌的餐館，只管理 3 個(gè)人的經(jīng)理， 他的作用再樸素不過(guò)：“讓你摘蒜苗的時(shí)候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時(shí)候，細(xì)致的分工和制度保證了餐廳的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但清閑的時(shí)候，它們又顯得死板而不留情面。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司管理結(jié)構(gòu)早已不是最初的一人領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)合伙人那么簡(jiǎn)單，企業(yè)管 理和發(fā)展的問(wèn)題越來(lái)越多也越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)決策過(guò)程也不斷被加速。追尋商業(yè)野心，還是顧及兄弟情誼，這個(gè)選擇不可能是一個(gè)精神愉快的過(guò)程，不少成功創(chuàng)業(yè)的兄弟伙伴因?yàn)閷?duì)這一過(guò)程的忽略或者簡(jiǎn)單處理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。除去股份，他不再擔(dān)任海底撈任何管理職務(wù)，但并沒(méi)有從張勇的視線中徹底消失。 平和的財(cái)富夢(mèng)想 從最初一萬(wàn)元的投入，到如今 3 億元的年?duì)I業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴(kuò)張，利潤(rùn)也在不斷增長(zhǎng)。他似乎可以預(yù)見財(cái)富滾滾而來(lái)并由衷地興奮，但也僅此一次。面對(duì)日漸增多的顧客，張勇首先想到的就是用慢慢累積的資金擴(kuò)店面、增廚房，多人手，以盡力滿足顧客需求。但從此以后，財(cái)富的數(shù)字越大，意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒(méi)有雄厚的財(cái)力，也沒(méi)有足夠的人脈關(guān)系，西安第一家分店因?yàn)槿狈?duì)外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開業(yè)初期很困難，但經(jīng)過(guò)張勇和員工骨干的不斷努力，在開業(yè)的后的第 8 個(gè)月終于扭虧為盈。后來(lái)海底撈闖出了品牌，外來(lái)資金爭(zhēng)相涌入，張勇依然堅(jiān)持沒(méi)有足夠的好員工，決不盲目開店。他認(rèn)為，無(wú)論是首次走出簡(jiǎn)陽(yáng)的艱辛還是 300 萬(wàn)元的損失和他從中獲得的“雙手改變命運(yùn)”的機(jī)會(huì)相比，都微不足道。 14 歲時(shí)由于男孩變聲期的尷尬，他暫時(shí)性地抵觸與人交往，把自己封閉在縣城的圖書館里。他看到一些先天性缺陷的人因?yàn)槿狈χ委煻簧顠仐?，他還看到一些天資聰穎的人因?yàn)榻逃Y源匱乏而命運(yùn)被改 變。但張勇 14 歲起的經(jīng)歷決定了他最不希望看到的，不是與十幾年的老友分道揚(yáng)鑣，也不是財(cái)富因?yàn)槭д`而流失，而是鼓勵(lì)他成長(zhǎng)并由他親身驗(yàn)證過(guò)的信念被人忽視或者拋棄。這種人文關(guān)懷在勞動(dòng)密集型企業(yè)中絕對(duì)是鳳毛麟角。在海底撈被外界推崇的今天，他已經(jīng)清晰地看到企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問(wèn)題。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬 于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。張勇認(rèn)為， 人是海底撈的生意基石 。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。 200 萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。 人是群居動(dòng)物，天生追求公平。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。 坦率來(lái)講，作為一個(gè)新興公司，海底撈成長(zhǎng)速度一般，擴(kuò)張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營(yíng)業(yè)額 3 億元左右。換句話說(shuō)，這個(gè)軟肋就是：用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。第三極書局一直作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)例子被傳播，它的裝修、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、書局布置、會(huì)員活動(dòng)等都投入了不少精力。 據(jù)估算，如果按照兩億元營(yíng)業(yè)額計(jì)算，第三極書局開業(yè) 3 年來(lái)的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失 5000萬(wàn)元，為此書局拖欠了大廈 3 年的物業(yè)租金。反觀光合作用等一類主打用戶體驗(yàn)的小型連鎖書店，因?yàn)閷９ビ脩趔w驗(yàn)，反而占據(jù)一席之地。而海底撈 創(chuàng)始人張勇也說(shuō)，“我們不需要吸引這樣對(duì)時(shí)間過(guò)于敏感的顧客。我認(rèn)為，海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，或者說(shuō)，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且是讓它的員工快樂(lè)地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)?！? 所以說(shuō)，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個(gè)巨大的難題，即使中國(guó)的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對(duì)此憂心忡忡，任正非今年說(shuō)過(guò)一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說(shuō)過(guò)類似的一句話“倒三角組織模式 ，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”?？柹@樣描述 MOT 帶來(lái)的力量：在過(guò)去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載 1000 萬(wàn)名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。但是， MOT 說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)并不容易。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場(chǎng)聯(lián)系最緊密的基層員工。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出 這樣的口號(hào)：顧客您是總裁。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。 2020 年，當(dāng)時(shí) 24 歲的李舸從英國(guó)留學(xué)回來(lái)，進(jìn)入上海一家律師事務(wù)所工作。不是行業(yè)的專家，通過(guò)個(gè)人的奮斗和努力，也可能成為撬動(dòng)行業(yè)大潮的領(lǐng)路人?！氨砻嫔峡催@個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，利潤(rùn)率都很低，幾乎沒(méi)有什么空間了。本來(lái)我還擔(dān)心南方太熱，不習(xí)慣吃火鍋。只要不加班，他都會(huì)把晚上的時(shí)間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。兩個(gè)月后，他意外接到了后來(lái)成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。接下來(lái)，他又找到了一名信任 自己的財(cái)務(wù)投資者。然后在沒(méi)有任何追加投資的情況下，到今天開了 16 家店。這是豆撈坊的品牌戰(zhàn)略。直到 2020 年 1 月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2020 年開始大幅漲價(jià)，“一下子漲到 150 元以上”，“我聽到這個(gè)消息太興奮了”，因?yàn)椤八麄兣嘤诉@么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價(jià)之后全都留給我們了”?！? “