【正文】 作改變自己的命運(yùn)。如此高風(fēng)險(xiǎn)的授權(quán)制度，在私營(yíng)企業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)。而所有這些價(jià)值，取決于它們的直接傳遞者：?jiǎn)T工。員工生病了會(huì)送上藥品和病號(hào)飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。目前海底撈分店都配備了諸如自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。 “每次只需要一雙手，來(lái)的卻是一個(gè)人。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來(lái)的蔬菜會(huì)先經(jīng)過(guò)專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫(kù)。海底撈還計(jì)劃每年推出 1－ 2 款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出 5－ 10 種新菜品。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無(wú)渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補(bǔ)充。這個(gè)動(dòng)作今天在海底撈隨處可見(jiàn)。大廳 1 號(hào)，愛(ài)美甲的張姐 ??” 任何關(guān)于老顧客的問(wèn)題，她都能倒背如流 地回答。 海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡(jiǎn)化了流程也加強(qiáng)了服務(wù)員應(yīng)對(duì)特殊情況的能力。他們所提供的無(wú)與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們?cè)跔?zhēng)取每一 位顧客時(shí)付出的努力。在“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”上，很多顧客對(duì)這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺(jué)”。如果企業(yè)本身具有意識(shí)，它首先拿來(lái)為自己辯護(hù)的一定是財(cái)務(wù)報(bào)表。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂(lè)融融，并非通常所見(jiàn)的抱怨和焦急。 本專題從不同的角度解讀海底撈，將再一次掀起管理的頭腦風(fēng)暴。一個(gè)好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結(jié)論，海底撈作為一個(gè)管理案例，無(wú)疑是成功。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里 10 點(diǎn)慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠(chéng)地說(shuō)：“哥，您別等了，今天吃不上了。旁邊一桌客人點(diǎn)了面條，服務(wù)生 —— 或許應(yīng)該稱之為表演者 —— 將一根面條舞動(dòng)得像長(zhǎng)了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。 15 年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地?fù)碛?36 家分店，成為全國(guó) 知名火鍋品牌之一。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔 餐飲服務(wù)對(duì)便利、廉價(jià)的追求。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫(xiě)的工作感受，其中有很多是對(duì)提高顧客忠誠(chéng)度的感悟。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以保證一切嗎？ 海底撈有一點(diǎn)似乎讓人難以理解，它的董事長(zhǎng)張勇總是謙虛地說(shuō)自己對(duì)美食并不在行。 服務(wù)創(chuàng)新是海底撈最被津津樂(lè)道的，但新菜品的開(kāi)發(fā)也一直是海底撈不斷追求的。曾經(jīng)有顧客反映免費(fèi)豆?jié){豆渣過(guò)多影響口感，海底撈立馬改進(jìn)并提供檸檬水增加顧客的選擇。同時(shí)，海底撈還與美國(guó)夏暉公司合作在四地分別建立 了配送中心，這樣的投資即使在其他優(yōu)秀的火鍋品牌中也不多見(jiàn)。為了減少庫(kù)存并保證菜品的新鮮，各個(gè)門(mén)店每天需要根據(jù)營(yíng)業(yè)情況估算并向計(jì)劃部報(bào)送原料需求量。 很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當(dāng)我們把太多精力放在一線服務(wù)的時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：一線服務(wù)是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。如果說(shuō)有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒(méi)有他不在乎的員工。 “員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營(yíng)業(yè)額，他 只關(guān)心員工的滿意度。 海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。 19 歲時(shí)他因家庭條件不好沒(méi)能進(jìn)入大學(xué)，在海底撈從門(mén)童做起，經(jīng)歷了一條從普通員工 —— 優(yōu)秀員工 —— 領(lǐng)班 —— 分店經(jīng)理 —— 區(qū)域經(jīng)理，直到大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的家訪制度。 海底撈究竟能長(zhǎng) 多大，走多遠(yuǎn)，沒(méi)有人比張勇更擔(dān)心。這些“大象”之所以向“螞蟻”學(xué)習(xí)，正是驚訝于身處中低檔餐飲業(yè)的 海底撈突破了傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的固有觀念，走出了一條自己的經(jīng)營(yíng)之路。 他對(duì)做飯并不在行，但他觀察到只要顧客吃得開(kāi)心就會(huì)夸味道好，就一定會(huì)再來(lái)。張勇在一開(kāi)始就設(shè)定了一條底線：不管投入多少，也不論男女，四個(gè)人的股權(quán)一定要堅(jiān)持平均分配。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司管理結(jié)構(gòu)早已不是最初的一人領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)合伙人那么簡(jiǎn)單，企業(yè)管 理和發(fā)展的問(wèn)題越來(lái)越多也越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)決策過(guò)程也不斷被加速。除去股份，他不再擔(dān)任海底撈任何管理職務(wù)，但并沒(méi)有從張勇的視線中徹底消失。他似乎可以預(yù)見(jiàn)財(cái)富滾滾而來(lái)并由衷地興奮，但也僅此一次。但從此以后，財(cái)富的數(shù)字越大，意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。后來(lái)海底撈闖出了品牌，外來(lái)資金爭(zhēng)相涌入，張勇依然堅(jiān)持沒(méi)有足夠的好員工，決不盲目開(kāi)店。 14 歲時(shí)由于男孩變聲期的尷尬，他暫時(shí)性地抵觸與人交往，把自己封閉在縣城的圖書(shū)館里。但張勇 14 歲起的經(jīng)歷決定了他最不希望看到的，不是與十幾年的老友分道揚(yáng)鑣，也不是財(cái)富因?yàn)槭д`而流失，而是鼓勵(lì)他成長(zhǎng)并由他親身驗(yàn)證過(guò)的信念被人忽視或者拋棄。在海底撈被外界推崇的今天，他已經(jīng)清晰地看到企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問(wèn)題。張勇認(rèn)為， 人是海底撈的生意基石 。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。 人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。換句話說(shuō)，這個(gè)軟肋就是：用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。 據(jù)估算，如果按照兩億元營(yíng)業(yè)額計(jì)算，第三極書(shū)局開(kāi)業(yè) 3 年來(lái)的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失 5000萬(wàn)元，為此書(shū)局拖欠了大廈 3 年的物業(yè)租金。而海底撈 創(chuàng)始人張勇也說(shuō)，“我們不需要吸引這樣對(duì)時(shí)間過(guò)于敏感的顧客。” 所以說(shuō)，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個(gè)巨大的難題，即使中國(guó)的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對(duì)此憂心忡忡，任正非今年說(shuō)過(guò)一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說(shuō)過(guò)類似的一句話“倒三角組織模式 ，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。但是， MOT 說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)并不容易。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出 這樣的口號(hào)：顧客您是總裁。 2020 年，當(dāng)時(shí) 24 歲的李舸從英國(guó)留學(xué)回來(lái)，進(jìn)入上海一家律師事務(wù)所工作?！氨砻嫔峡催@個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，利潤(rùn)率都很低，幾乎沒(méi)有什么空間了。只要不加班，他都會(huì)把晚上的時(shí)間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。接下來(lái)，他又找到了一名信任 自己的財(cái)務(wù)投資者。這是豆撈坊的品牌戰(zhàn)略。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2020 年開(kāi)始大幅漲價(jià)，“一下子漲到 150 元以上”，“我聽(tīng)到這個(gè)消息太興奮了”，因?yàn)椤八麄兣嘤诉@么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價(jià)之后全都留給我們了”。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡(jiǎn)介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動(dòng)密集型企業(yè)的案例，卻有許多來(lái)自高端品牌的大客戶反饋說(shuō)，非常期待這一篇。中文版于06 年 6 月、英文版于 08 年 7 月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。海底撈給消費(fèi)者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費(fèi)豆?jié){、免費(fèi)水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠(chéng)笑容，這都是提高顧客忠誠(chéng)度的正途。因?yàn)樵谶@些行業(yè)，工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出。哈佛商學(xué)院的特雷莎 但是，我覺(jué)得這其實(shí)就是管理的真相。利潤(rùn)是從滿意的顧客那里來(lái)的，不 是省下來(lái)的。海底撈不可能定位于針對(duì)所有消費(fèi)者?，F(xiàn)在的問(wèn)題恰恰是員工的成長(zhǎng)趕不上開(kāi)新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。 這個(gè)問(wèn)題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。等到第二天，終于有個(gè)司機(jī)停下了車，搖下玻璃 —— 對(duì)張勇臉上吐了一口唾沫。最新的研究成果，會(huì)及時(shí)和本刊的讀者分享。劉同學(xué)目前全職服務(wù)于抗擊嚴(yán)重血液疾病的公益事業(yè)，這里是他的網(wǎng)站 ，希望有緣看到的網(wǎng)友，能關(guān)注支持他的公益事業(yè)?？腿说男枨笪寤ò碎T(mén)，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。當(dāng)年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因?yàn)?給了極少受到尊嚴(yán)的農(nóng)民和工人一些尊嚴(yán)才激發(fā)了廣大的社會(huì)變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？ 在今天這樣一者競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，一個(gè)發(fā)展區(qū)域平緩的社會(huì)，每個(gè)人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認(rèn)可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認(rèn)可的來(lái)源，古語(yǔ)有句話“母親的孩子，永遠(yuǎn)是最帥的”，正是有了家人對(duì)我們這種無(wú)條件的認(rèn)可，才使我們體會(huì)到了家的重要，父母的偉大。 抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點(diǎn)管理者們什么時(shí)候才會(huì)明白?！拔覀冞@么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。但是好的企業(yè)都有相似之處，或許這些相似之處正是他們?cè)诟髯孕袠I(yè)取得成功的密碼。 引用一個(gè)曾經(jīng)發(fā)生在我身邊的例子。 壓力 關(guān)于華為的負(fù)面報(bào)導(dǎo)很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負(fù)面報(bào)道，讓外人了解到華為的工作壓力。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問(wèn)題，他永遠(yuǎn)不能成為海底撈的管理者。 反觀我們很多餐飲企業(yè)，包括一些大中型連鎖在這點(diǎn)上有很多不足之處。 在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。在海底撈北京大興西紅門(mén)配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。同時(shí)，門(mén)店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有。 配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門(mén)店。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門(mén)店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門(mén)消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門(mén)店。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn) 10 分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷。 海底撈的商業(yè)模式 轉(zhuǎn)引自《 IT 經(jīng)理世界》 2020 年 8月刊 李瑛 /文 一個(gè)沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？ 下午不到 5 點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。反而對(duì)企業(yè)的生命線，最直接跟客戶打 交道的部門(mén)非常的苛刻。 高薪 。 海底撈能上能下的管理機(jī)制，為基層員工帶來(lái)希望，同時(shí)各個(gè)管理層也承受著巨大壓力，大堂經(jīng)理、店經(jīng)理一夜之間被貶為領(lǐng)班，或普通員工的事例太多太多。 后來(lái)看了他們內(nèi)部的報(bào)刊，頭版整版都是報(bào)導(dǎo)他們?nèi)〉玫妮x煌成就，雖然也輕描淡寫(xiě)的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經(jīng)開(kāi)始自我膨脹了。 在電視，報(bào)紙，網(wǎng)絡(luò)，雜志等主流媒體我們經(jīng)常會(huì)看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國(guó)經(jīng)濟(jì)精英的相關(guān)報(bào)道，或接受專訪探討人生，或參加峰會(huì)指點(diǎn)江山，或擔(dān)任評(píng)委受人與漁，但是任正非呢？你看過(guò)多少關(guān)于他的相關(guān)報(bào)導(dǎo)？現(xiàn)在關(guān)于華為，關(guān)于任正非的報(bào)導(dǎo)幾乎都是記者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者等第三方所寫(xiě)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工 作稱為“造人”。 人是群居動(dòng)物，天生 追求公平。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只 雇了他的雙手。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。 劉正琛，北京大學(xué)陽(yáng)光志愿者協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，中國(guó)第一民間骨髓庫(kù) —— 陽(yáng)光骨髓庫(kù)創(chuàng)辦人。這算不算挫折？ 第二，是海底撈首次進(jìn)北京開(kāi)火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬(wàn)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來(lái)應(yīng)聘的，基本都要。考核財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。在中央電視臺(tái)做幾秒的廣告就得幾十萬(wàn)，這可以為顧客買(mǎi)多少西瓜、飲料、換來(lái)多少顧客由衷的贊嘆、傳播??！ 有同學(xué)問(wèn)：海底撈給員工的福利待遇會(huì)不會(huì)給企業(yè)增加很多成本？ 張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬”。所以，這世上 ，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。（參見(jiàn)《 洞悉員工的工作心理 》，本刊 07 年 11 月）研究結(jié)果顯示，知識(shí)型勞動(dòng)者（其實(shí)也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)。如果換作知識(shí)密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。而從實(shí)踐上看，澳大利亞有一個(gè)叫做澳拜客（ Outback）的牛排店，它的經(jīng)營(yíng)理念和海底撈驚人的相似，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是澳大利亞的海底撈。（ 順便說(shuō)一句，顧客忠誠(chéng)度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠(chéng)。 上周六（ 6 月 6 日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng) 辦人張勇董事長(zhǎng)請(qǐng)到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點(diǎn)，也邀請(qǐng)我作為特邀嘉賓對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。李舸希望通過(guò)這家店來(lái)試驗(yàn)豆撈坊的商業(yè)模式在二線城市是否仍然通行無(wú)阻?！耙詴r(shí)尚為榮”，高性價(jià)比的時(shí)尚美食體驗(yàn)，是豆撈坊將一直延續(xù)的發(fā)展路線。它的背后是長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的每天數(shù)個(gè)小時(shí)的電話、坐長(zhǎng)途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長(zhǎng)春，以及為了省錢(qián)晚上在洗浴中心的大廳過(guò)夜。 他按照自己的想法寫(xiě)了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)，在 2020 年的春節(jié)利用假期坐火車回到自己讀書(shū)的城市長(zhǎng)春，試圖尋找投資者和合作伙伴 —— 因?yàn)樗麤](méi)有錢(qián)，也沒(méi)有餐飲業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，只能通過(guò)合作來(lái)彌補(bǔ)這兩個(gè)劣勢(shì)。在上海人均消費(fèi)在 80 元以上的火鍋是沒(méi)有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。 2020 年時(shí)，李舸在跟客戶的一個(gè)會(huì)議上遇見(jiàn)了另外一名年輕人，他其貌不揚(yáng)，神色焦慮，公司毫不知名，主要業(yè)務(wù)是代理一 款韓國(guó)游戲，因?yàn)榛I備公司上市而找到李舸所在的律所，“不過(guò)一年之后他就很有名了，他叫陳天橋。 你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營(yíng)業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家稱為糊涂。 這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來(lái)激發(fā)一線員工的熱情。什么叫