【正文】 下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設定了 1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。 與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。 企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費集中在少數(shù)高管手中，同時又做一些無關(guān)痛癢的事。 海底撈雖然沒有員工因為壓力自殺，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒有的。 低調(diào)。目標，原則，衡量標準等看似無形的，寬泛的東西總是比細節(jié)重要，細節(jié)是每個員工的事情，在這個細節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權(quán)利去執(zhí)行。于是， 服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念 。 海底撈 評論 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。 有同學問：現(xiàn)在是不是很多人想進海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學生問的） 張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。光是顧客的口碑就值很多錢。 阿馬比爾（ Teresa M. Amabile）教授，花了三年的時間，從 26 個項目小組的 238 名專業(yè)人士那兒收集了近 12,000 篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的 表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。 因此，從理論上說，應該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。 黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國 MBA 實戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有 9 年的歷史，每次課堂上都是學員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽?！艾F(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅信了自己的想法： 要打造一個人均消費定位在 80 元以上的中高檔火鍋品牌。但是這位每個月賺5000 塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。必須從根本上入手，即建立 MOT 型的組織架構(gòu)，這是 MOT 的一項關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。” 你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。 用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在 已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。海底撈知道， 要讓員工 感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 ?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。 如果說創(chuàng)辦海底撈是源于張勇對現(xiàn)狀的不安分，如果說壯大海底撈是張勇實現(xiàn)自我價值的商業(yè)野心，那么現(xiàn) 在延續(xù)海底撈的成功則是因為他要讓“雙手改變命運”的價值觀一直傳遞下去。 在失敗中成長和歷練出的好服務與好員工，正是海底撈差異化取勝的關(guān)鍵。 從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份。張勇需要一只高效的管理團隊獻計獻策并帶動海底撈增長，以往那種由他一人決策三人執(zhí)行的模式顯得力不從心。于是把所有精力聚集在服務上：動作要快，保持微笑。當外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務備加推崇時，他擔心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。袁華強在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈下重金規(guī)劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。 北京 12 家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關(guān)注。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？ 也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年 3 億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。 還是那個夜晚，當張勇在 9 點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝 —— 雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。 海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對一線員工的過度授權(quán)，是否會增加企業(yè)運營的 風險？長江商學院的內(nèi)刊《長江》雜志主編余楠，經(jīng)過深入的調(diào)查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評論》的案例相呼應。”此時離打佯時間還有近 3 個小時。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。技校出身的他 10 多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認為令顧客滿意的服務一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。 2020 年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分 3 大系列 17 品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈配送中心的標準化管理已經(jīng)達到國際水準，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡一應俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔養(yǎng)家責任的海底撈員 工是非常重要的。 成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點相似“基因”。他同時許諾：在5 年間要把這間 1 萬元起家的火鍋店做到 15 萬元資產(chǎn)。在張勇獨自帶領(lǐng)海底撈繼續(xù)追逐他的商業(yè)野心的同時，還在生意場外收斂起了霸氣依然保留著對朋友的執(zhí)著。 張勇第一步走出簡陽的嘗試并不算成功。青春期的張勇在懵懵懂懂中讀完了《社會契約論》，他接受了“人生而平等”的價值觀。 “海底撈”的管理智慧 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 文 _金錯刀 的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝， 這與它大概 3 億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當當、卓越等網(wǎng)絡書店相比并無優(yōu)勢。什么叫 MOT？北歐航空公司（ SAS）前任 CEO 詹?卡爾森在《關(guān)鍵時刻 MOT》一書中，這樣定義“ MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。 你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。在上海人均消費在 80 元以上的火鍋是沒有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。它的背后是長達數(shù)月的每天數(shù)個小時的電話、坐長途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長春，以及為了省錢晚上在洗浴中心的大廳過夜。李舸希望通過這家店來試驗豆撈坊的商業(yè)模式在二線城市是否仍然通行無阻。（ 順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。所以，這世上 ，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。考核財務指標對員工不公平。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。 劉正琛，北京大學陽光志愿者協(xié)會理事長，中國第一民間骨髓庫 —— 陽光骨髓庫創(chuàng)辦人。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只 雇了他的雙手。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工 作稱為“造人”。 后來看了他們內(nèi)部的報刊，頭版整版都是報導他們?nèi)〉玫妮x煌成就，雖然也輕描淡寫的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經(jīng)開始自我膨脹了。 高薪 。 海底撈的商業(yè)模式 轉(zhuǎn)引自《 IT 經(jīng)理世界》 2020 年 8月刊 李瑛 /文 一個沒有人對營業(yè)額負責的連鎖火鍋店，如何成長？ 下午不到 5 點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網(wǎng)服務。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。 在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問題，他永遠不能成為海底撈的管理者。 引用一個曾經(jīng)發(fā)生在我身邊的例子?！拔覀冞@么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。當年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因為 給了極少受到尊嚴的農(nóng)民和工人一些尊嚴才激發(fā)了廣大的社會變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？ 在今天這樣一者競爭激烈的社會，一個發(fā)展區(qū)域平緩的社會，每個人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認可的來源，古語有句話“母親的孩子，永遠是最帥的”，正是有了家人對我們這種無條件的認可，才使我們體會到了家的重要，父母的偉大?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。 這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。海底撈不可能定位于針對所有消費者。但是，我覺得這其實就是管理的真相。因為在這些行業(yè)，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。中文版于06 年 6 月、英文版于 08 年 7 月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2020 年開始大幅漲價，“一下子漲到 150 元以上”，“我聽到這個消息太興奮了”，因為“他們培育了這么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價之后全都留給我們了”。接下來，他又找到了一名信任 自己的財務投資者?！氨砻嫔峡催@個市場的競爭異常慘烈，利潤率都很低，幾乎沒有什么空間了。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出 這樣的口號：顧客您是總裁?！? 所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式 ，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導在最下面”。 據(jù)估算，如果按照兩億元營業(yè)額計算，第三極書局開業(yè) 3 年來的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失 5000萬元，為此書局拖欠了大廈 3 年的物業(yè)租金。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。在海底撈被外界推崇的今天，他已經(jīng)清晰地看到企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題。 14 歲時由于男孩變聲期的尷尬，他暫時性地抵觸與人交往，把自己封閉在縣城的圖書館里。但從此以后，財富的數(shù)字越大，意味著風險越大。除去股份，他不再擔任海底撈任何管理職務，但并沒有從張勇的視線中徹底消失。張勇在一開始就設定了一條底線：不管投入多少，也不論男女，四個人的股權(quán)一定要堅持平均分配。這些“大象”之所以向“螞蟻”學習，正是驚訝于身處中低檔餐飲業(yè)的 海底撈突破了傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)的固有觀念，走出了一條自己的經(jīng)營之路。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創(chuàng)的家訪制度。 海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關(guān)切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據(jù)營業(yè)情況估算并向計劃部報送原料需求量。曾經(jīng)有顧客反映免費豆?jié){豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進并提供檸檬水增加顧客的選擇。 優(yōu)質(zhì)服務可以保證一切嗎？ 海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔 餐飲服務對便利、廉價的追求。 15 年后，它已經(jīng)在北京、上海、西安、鄭州等地擁有 36 家分店，成為全國 知名火鍋品牌之一。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里 10 點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。 本專題從不同的角度解讀海底撈，將再一次掀起管理的頭腦風暴。如果企業(yè)本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務報表。他們所提供的無與倫比的服務，似乎也證明了他們在爭取每一 位顧客時付出的努力。大廳 1 號，愛美甲的張姐 ??” 任何關(guān)于老顧客的問題，她都能倒背如流 地回答。在鍋底方面，海底撈自創(chuàng)了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統(tǒng)四川火鍋的補充。每天下午從協(xié)議農(nóng)戶收購來的蔬菜會先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗進入冷庫。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。幾乎所有的大區(qū)經(jīng)理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的