【導(dǎo)讀】滿(mǎn)城皆說(shuō)海底撈！自從哈佛《商業(yè)評(píng)論》五月份發(fā)表了“海底撈的管理智慧”一文之后，企業(yè)界和。管理學(xué)界掀起了討論海底撈的旋風(fēng)。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性。一個(gè)好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結(jié)論，海底撈作為一個(gè)管理案例，無(wú)疑。海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對(duì)一線員工的過(guò)度授。長(zhǎng)江商學(xué)院的內(nèi)刊《長(zhǎng)江》雜志主編余楠，經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查和大量訪談，采寫(xiě)了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評(píng)論》的案例相呼應(yīng)。這組系列文章再次。顧客滿(mǎn)意度和員工忠誠(chéng)度。海底撈在食客中以“等位”而著名。經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱(chēng)。提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。海底撈并沒(méi)有為此去開(kāi)發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客

　　

【正文】 員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 人性的力量，馬斯洛所謂的《優(yōu)心管理》的力量是極其強(qiáng)大的，他是一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的源泉，是超越平凡的自我的動(dòng)力，特別是對(duì)于處于社會(huì)的弱勢(shì)群體，對(duì)于那些處于較低的自尊狀態(tài)的人群來(lái)說(shuō)尤為如此，稍微對(duì)他們一點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)心，尊重，人性化，他們都會(huì)難以想象的感激來(lái)回報(bào)你，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這是稀缺資源，正式因?yàn)檫@種稀缺性，造就了這種巨大的無(wú)法想象的心里效用。當(dāng)年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因?yàn)?給了極少受到尊嚴(yán)的農(nóng)民和工人一些尊嚴(yán)才激發(fā)了廣大的社會(huì)變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？ 在今天這樣一者競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，一個(gè)發(fā)展區(qū)域平緩的社會(huì)，每個(gè)人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認(rèn)可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認(rèn)可的來(lái)源，古語(yǔ)有句話“母親的孩子，永遠(yuǎn)是最帥的”，正是有了家人對(duì)我們這種無(wú)條件的認(rèn)可，才使我們體會(huì)到了家的重要，父母的偉大。 而作為一個(gè)公司呢，現(xiàn)在我們生命中又一大半的時(shí)間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話， 我們的生活會(huì)一下子黯然失色。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。 200 萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了 。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由 6,000 名管理者組成的公司。 維薩集團(tuán)的創(chuàng)建可以說(shuō)是企業(yè)界的奇跡，在短短的時(shí)間之中，就由一群普通人建立起一個(gè)世界上最偉大的組織之一，這無(wú)不與其 工作方式有極大的關(guān)系，在這個(gè)組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號(hào)，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項(xiàng)工作開(kāi)始之前，總是會(huì)先確定原則，目標(biāo)，然后其中的任務(wù)都以公開(kāi)的形式，自我推薦，這樣，每個(gè)人的潛力和創(chuàng)造力都得到了最大的發(fā)揮，資源得到了最充分的利用，效率達(dá)到了驚人的地步。 抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點(diǎn)管理者們什么時(shí)候才會(huì)明白。目標(biāo)，原則，衡量標(biāo)準(zhǔn)等看似無(wú)形的，寬泛的東西總是比細(xì)節(jié)重要，細(xì)節(jié)是每個(gè)員工的事情，在這個(gè)細(xì)節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權(quán)利去執(zhí)行。 人是群居動(dòng)物，天生 追求公平。海底撈知道， 要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺(jué)公平 。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。 自由，平等，博愛(ài)是西方民主的口號(hào)，是每個(gè)人內(nèi)心的聲音，只有在平等的環(huán)境里，每個(gè)人才會(huì)覺(jué)得努力是有希望的，努力工作，為組織創(chuàng)造價(jià)值是會(huì)有回報(bào)的，每個(gè)人都只是因 為這個(gè)本身的東西才會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)，而不是關(guān)系，好聽(tīng)的話，等表面上和先天注定的無(wú)法改變的東西，這樣，人才會(huì)去注重事情的實(shí)質(zhì)價(jià)值，而不是與之無(wú)關(guān)的其他，由于關(guān)系，名譽(yù)，馬屁等原因二得到較好的發(fā)展的員工本身就是一種對(duì)這種行為的鼓勵(lì)，會(huì)大小人們努力的積極性?！拔覀冞@么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。 之前曾經(jīng)的 AMERCAN DREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當(dāng)你走進(jìn)美國(guó)的那一刻，當(dāng)你看見(jiàn)自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開(kāi)，每個(gè)人都是平等的。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工 作稱(chēng)為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的 110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。 海底撈和華為的相似之處（上） 華為和海底撈在表面上看沒(méi)有任何可比性 。無(wú)論是規(guī)模、行業(yè)、影響力、員工構(gòu)成等都相差甚遠(yuǎn)。但是好的企業(yè)都有相似之處，或許這些相似之處正是他們?cè)诟髯孕袠I(yè)取得成功的密碼。 低調(diào)。 在電視，報(bào)紙，網(wǎng)絡(luò)，雜志等主流媒體我們經(jīng)常會(huì)看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國(guó)經(jīng)濟(jì)精英的相關(guān)報(bào)道，或接受專(zhuān)訪探討人生，或參加峰會(huì)指點(diǎn)江山，或擔(dān)任評(píng)委受人與漁，但是任正非呢？你看過(guò)多少關(guān)于他的相關(guān)報(bào)導(dǎo)？現(xiàn)在關(guān)于華為，關(guān)于任正非的報(bào)導(dǎo)幾乎都是記者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者等第三方所寫(xiě)。華為現(xiàn)在之所以受人關(guān)注，是因?yàn)樗呀?jīng)做到了中國(guó)民企的老大，它的業(yè)績(jī)實(shí)在過(guò)于驚人，否則了解華為 ，了解任正非的人可能少之又少。 海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會(huì)很興奮的說(shuō)，海底撈的老板是個(gè)女的，叫某某某 …. 老板低調(diào)，公司做事同樣低調(diào)。很多被海底撈趕超的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在被超越后才發(fā)現(xiàn)，怎么還有這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 個(gè)人覺(jué)得無(wú)論低調(diào)還是高調(diào)都是一個(gè)老板的風(fēng)格，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格；在這點(diǎn)上不分優(yōu)劣。但是有很多企業(yè)都是死在高速發(fā)展，自我膨脹的路上。 引用一個(gè)曾經(jīng)發(fā)生在我身邊的例子。幾年前有一個(gè)老板得意的對(duì)我說(shuō)：“我們今年的營(yíng)業(yè)額做到了 7000 萬(wàn)，雖然我 們已經(jīng)做到某某市第一了，但是我們還要繼續(xù)努力呀 … ”當(dāng)時(shí)我心里就在想，營(yíng)業(yè)額 7000 萬(wàn)怎么就成第一了呢？出于負(fù)責(zé)任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說(shuō)出其它餐飲一大堆不好的地方。 后來(lái)看了他們內(nèi)部的報(bào)刊，頭版整版都是報(bào)導(dǎo)他們?nèi)〉玫妮x煌成就，雖然也輕描淡寫(xiě)的提到要戒驕戒躁之類(lèi)的話，但明顯感到他們已經(jīng)開(kāi)始自我膨脹了。事后證明，就是從那年以后，該酒店開(kāi)始逐年衰退。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。海底撈何嘗不是。海底撈的員工的勞動(dòng)強(qiáng)度是一般餐飲企業(yè)無(wú)法想 象的。拼搏精神，在很多優(yōu)秀企業(yè)都能找到類(lèi)似案例，本人不做過(guò)多描述。 壓力 關(guān)于華為的負(fù)面報(bào)導(dǎo)很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負(fù)面報(bào)道，讓外人了解到華為的工作壓力。 海底撈雖然沒(méi)有員工因?yàn)閴毫ψ詺?，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒(méi)有的。 海底撈能上能下的管理機(jī)制，為基層員工帶來(lái)希望，同時(shí)各個(gè)管理層也承受著巨大壓力，大堂經(jīng)理、店經(jīng)理一夜之間被貶為領(lǐng)班，或普通員工的事例太多太多。 海底撈是屬于那種追求完美的企業(yè)，上級(jí)對(duì)下屬的要求極為苛刻。在工作上稍有疏忽，可能就會(huì)受到嚴(yán)厲的指責(zé)。海底撈店經(jīng)理 以上級(jí)別員工可能每個(gè)人都有被罵的痛哭流涕的經(jīng)歷。 媒體對(duì)海底撈報(bào)導(dǎo)最多的是它的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和福利待遇，對(duì)壓力方面很少有人涉及，其實(shí)高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。 激情 華為為了保證員工的激情，不惜巨額代價(jià)將工號(hào)清零（過(guò)去工號(hào)是華為資歷的一種體現(xiàn)，入職越早，職級(jí)越高，工號(hào)越低） 海底撈把員工激情作為選擇管理層和考核管理層的最基本要求。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問(wèn)題，他永遠(yuǎn)不能成為海底撈的管理者。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現(xiàn)了較大的問(wèn)題，等待他的處罰將會(huì)及其嚴(yán)厲。 高薪 。（略） 給一線員工充分放權(quán) 。 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，第一線員工最貼近客戶(hù)，最貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的變化有最敏銳的嗅覺(jué)。 有一篇專(zhuān)題報(bào)導(dǎo)，華為改革的一項(xiàng)重要舉措 —— 關(guān)于放權(quán)一線的。 個(gè)人認(rèn)為海底撈在這點(diǎn)上的理解是非常深刻的。在很多報(bào)導(dǎo)上都提到過(guò)海底撈是如何給基層放權(quán)的，在這里就不多說(shuō)了。 反觀我們很多餐飲企業(yè)，包括一些大中型連鎖在這點(diǎn)上有很多不足之處。 企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費(fèi)集中在少數(shù)高管手中，同時(shí)又做一些無(wú)關(guān)痛癢的事。反而對(duì)企業(yè)的生命線，最直接跟客戶(hù)打 交道的部門(mén)非常的苛刻。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：有一家餐飲企業(yè)，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒(méi)有海底撈的優(yōu)秀。當(dāng)我看了這家企業(yè)對(duì)店面的管理制度后，一切都明白了。他們的管理制度不可謂不完善，上至店長(zhǎng)下至員工，設(shè)定了各種各樣的義務(wù)，少有違反，對(duì)應(yīng)的就是完善的處罰措施。但是權(quán)利呢？店長(zhǎng)除了招聘、開(kāi)除、處罰員工，剩下唯一的權(quán)利就是有 折優(yōu)惠權(quán)，連一分錢(qián)的現(xiàn)金使用權(quán)都沒(méi)有。主管的權(quán)利是可以給客人送果盤(pán)和長(zhǎng)壽面，員工則什么權(quán)利都沒(méi)有。 在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。 由于時(shí)間關(guān)系，今天先寫(xiě)到這，如果 大家對(duì)這方面內(nèi)容感興趣，我會(huì)繼續(xù)補(bǔ)充的。 海底撈的商業(yè)模式 轉(zhuǎn)引自《 IT 經(jīng)理世界》 2020 年 8月刊 李瑛 /文 一個(gè)沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？ 下午不到 5 點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。 海底撈在每個(gè)門(mén)店都設(shè)有這樣面 積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車(chē)等服務(wù)，每個(gè)門(mén)店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近 1/3。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢(qián)，有能力擴(kuò)張嗎？ 袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿(mǎn)意度 “店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說(shuō)，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”他所說(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以 1 萬(wàn)元起家，今天已經(jīng)開(kāi)設(shè) 了 30 家分店，年?duì)I業(yè)額近 3 億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。 與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來(lái)考核店長(zhǎng)不同，顧客滿(mǎn)意度與員工滿(mǎn)意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn) 10 分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說(shuō)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門(mén)店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。袁華強(qiáng)從 1999 年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過(guò)洗碗、門(mén)迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿(mǎn)意度這種東西。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門(mén)配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶(hù)手里收購(gòu)來(lái)的蔬菜，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫(kù)，第 二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過(guò)消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門(mén)品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門(mén)店的配送數(shù)量分別裝箱歸類(lèi)放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專(zhuān)門(mén)消毒后的保鮮車(chē)配送到達(dá)各個(gè)門(mén)店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門(mén)店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是 把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱(chēng)量后裝盤(pán)上桌。 海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門(mén)店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢(xún)服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門(mén)店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專(zhuān)業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門(mén)店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門(mén)店后廚的 工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門(mén)店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門(mén)店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了 1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門(mén)店的餐桌。 配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門(mén)店。海底撈很重視門(mén)店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿(mǎn)意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說(shuō)的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。 除了配送中心，海底撈在門(mén)店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^(guò)機(jī)器來(lái)盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使