【正文】 命運(yùn)。他依舊不會為企業(yè)利潤或是任何一家分店的營業(yè)額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。 最初的合伙人有 4 個，這 4 個同齡人彼此并不陌生。對大多數(shù)中國的民營企業(yè)來說，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考題。招呼客人，打掃衛(wèi)生，準(zhǔn)備食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懶。很多人認(rèn)為他的創(chuàng)業(yè)一帆風(fēng)順，他自己也承認(rèn)沒受過什么挫折，但事實并非如此。他為員工提供了家一般溫暖的后勤保障，他所設(shè)立的升遷制度使員工看到親手打造生活的希望，只要付出就能收獲，只要尋找就一定會實現(xiàn)自我價值。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。 我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。換句話說，如果只是營銷界面的創(chuàng)新，中國這方面的高手太多太多。 為了做到這一步，傳統(tǒng) 的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來，而北歐航空已經(jīng)這樣做了?！边@讓他更加認(rèn)識到，一個行業(yè)的爆發(fā)，往往是由企業(yè)家開始的。在吃了無數(shù)次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海。 豆撈坊對自己“時尚、精品、格調(diào)”的品牌定位以及“人均消費 80 元”的精準(zhǔn)程度可以從它進(jìn)入北京市場的過程中看得更清晰。我在點評中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）： 第一， 海底撈現(xiàn)在的特點能否持續(xù)下去。他們起步稍早一些， 1988 年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界 22 個國家和地區(qū)開了上千家店。 我們常常能聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。 有同學(xué)問：對顧客和 員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？ 張勇說，確實有。這相當(dāng)于當(dāng)時海底撈全部存款的 倍 —— 其中還包括了部分貨款。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行 20 分鐘到工作地點。海底撈知道， 要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 。華為現(xiàn)在之所以受人關(guān)注，是因為它已經(jīng)做到了中國民企的老大，它的業(yè)績實在過于驚人，否則了解華為 ，了解任正非的人可能少之又少。 海底撈是屬于那種追求完美的企業(yè)，上級對下屬的要求極為苛刻。 舉個簡單的例子：有一家餐飲企業(yè)，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒有海底撈的優(yōu)秀?！痹A強(qiáng)說。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。配送中心的投資和日常運(yùn)營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的 工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。工人出身的張勇以 1 萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè) 了 30 家分店，年營業(yè)額近 3 億元。在很多報導(dǎo)上都提到過海底撈是如何給基層放權(quán)的，在這里就不多說了。拼搏精神，在很多優(yōu)秀企業(yè)都能找到類似案例，本人不做過多描述。無論是規(guī)模、行業(yè)、影響力、員工構(gòu)成等都相差甚遠(yuǎn)。 維薩集團(tuán)的創(chuàng)建可以說是企業(yè)界的奇跡，在短短的時間之中，就由一群普通人建立起一個世界上最偉大的組織之一，這無不與其 工作方式有極大的關(guān)系，在這個組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項工作開始之前，總是會先確定原則，目標(biāo)，然后其中的任務(wù)都以公開的形式，自我推薦，這樣，每個人的潛力和創(chuàng)造力都得到了最大的發(fā)揮，資源得到了最充分的利用，效率達(dá)到了驚人的地步。 這就好像是，管理者只是給大家營造一塊能符合人性和科學(xué) 的規(guī)律，能夠保證自己希望的植物健康成長的土壤，然后，種下每個員工的種子，在這片土壤上，他想園丁一樣，而每個種子則結(jié)合自己的特質(zhì)和土壤提供的條件成長成各種多樣性的有用之才。劉同學(xué)自己的身體狀況也出現(xiàn)了奇跡。等了第一天，沒人理他。 有同學(xué)問：海底撈的員工隊伍這么穩(wěn)定，新員工會不會沒有發(fā)展空間？ 張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店。 有同學(xué)問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？ 張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬。難道不是這樣麼？ 即使是從資本家的角度看，知識型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。） 哈佛教授們 的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時，就有兩位 內(nèi)部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。接下來他希望自 己的公司品牌能夠成為“時尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長久，我們當(dāng)然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”?！苯酉聛?，他往火鍋店跑的次數(shù)更多了。 如今已經(jīng)在北京、上海和南京擁有 16 家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創(chuàng)始人是一名毫無餐飲業(yè)經(jīng)驗的律師、一名有餐飲業(yè)經(jīng)驗但從未涉足火鍋行業(yè)的連鎖餐廳運(yùn)營官，以及一名財務(wù)投資者。 MOT 戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問題的一個絕妙答案。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá) 3 到 5 桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。當(dāng)海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時，很多人都眼前一亮。按照這個定義，海底撈是一個由6,000 名管理者組成的公司。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店，張勇成了 6,000 多名員工的董事長。他把“雙手改變命運(yùn)”作為海底撈的企業(yè)價值觀，這對一個勞動密集型的餐飲企業(yè)來說有一點“曲高和寡”。但他沒有因此而改變對員工的高度授權(quán)培養(yǎng)方式。有一天他發(fā)現(xiàn)這點小買賣居然可以一天入賬 800 元，減去成本，至少可以凈賺 500 元一天， 10 天是 5000 元，一個月可就是 萬元啊，是他當(dāng)時在廠里工資的150 倍。海底撈在 2020 年時已經(jīng)發(fā)展到擁有 3000 多名員工，遍布簡陽、西安、鄭州、北京，但張勇并不滿足。和很多同齡人一樣，不滿足于日常的工作現(xiàn)狀，張勇在街邊開起了麻辣燙的小生意。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴(yán)和自我實現(xiàn)的機(jī)會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。 海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有 29 歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國 30 多家分店中的 12 家。對于優(yōu)秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。 如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。北京城火 鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無論服務(wù)員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。 給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評論 ：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說當(dāng)中一樣殷勤。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權(quán)激發(fā)出來的創(chuàng)造力，有的人看到了復(fù)制這種商業(yè)模式的可能性。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。 到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。 也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價值。”在工業(yè)革命初期，亨利 家是一個人奮斗的最大動力。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。 將“雙手改變命運(yùn)”的價值觀變?yōu)楝F(xiàn)實，是海底撈的首要公司目標(biāo)。堅信顧客忠誠度是利潤來源的張勇幾乎就是對第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營中的樸素觀察與思考。對于一家只有 4 張桌的餐館，只管理 3 個人的經(jīng)理， 他的作用再樸素不過：“讓你摘蒜苗的時候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時候，細(xì)致的分工和制度保證了餐廳的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但清閑的時候，它們又顯得死板而不留情面。 平和的財富夢想 從最初一萬元的投入，到如今 3 億元的年營業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴(kuò)張，利潤也在不斷增長。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒有雄厚的財力，也沒有足夠的人脈關(guān)系，西安第一家分店因為缺乏對外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開業(yè)初期很困難，但經(jīng)過張勇和員工骨干的不斷努力，在開業(yè)的后的第 8 個月終于扭虧為盈。他看到一些先天性缺陷的人因為缺乏治療而被生活拋棄，他還看到一些天資聰穎的人因為教育資源匱乏而命運(yùn)被改 變。中國的企業(yè)，有很大一部分屬 于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。 200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。 坦率來講，作為一個新興公司，海底撈成長速度一般，擴(kuò)張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營業(yè)額 3 億元左右。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地?？柹@樣描述 MOT 帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載 1000 萬名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。本來我還擔(dān)心南方太熱，不習(xí)慣吃火鍋。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了 16 家店?！? “海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了 11 頁之多。 哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識 型的工人其實更需要人性化的管理。 海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。2020 年 12 月 4 日，劉同學(xué)正在準(zhǔn)備博士研究生資格考試時，卻因罹患白血病，人生發(fā)生了翻天覆地的變化。 所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結(jié)合，既實行了標(biāo)準(zhǔn)化，又給了員工發(fā)展自己創(chuàng) 造力和貢獻(xiàn)的機(jī)會和空間，并且鼓勵這種創(chuàng)造，（這種創(chuàng)造一方面是為客戶創(chuàng)造價值，關(guān)心客戶的需求，并且及時作出反應(yīng)，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權(quán)利，原則，而不是標(biāo)準(zhǔn)的口訣，流程等死的東西。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。 商場如戰(zhàn)場，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場，對市場的變化有最敏銳的嗅覺。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔(dān)心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？ 袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績由管理團(tuán)隊的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿意度 “店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。 海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。但是權(quán)利呢？店長除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權(quán)利就是有 折優(yōu)惠權(quán)，連一分錢的現(xiàn)金使用權(quán)都沒有。 媒體對海底撈報導(dǎo)最多的是它的獎勵機(jī)制和福利待遇，對壓力方面很少有人涉及，其實高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。 個人覺得無論低調(diào)還是高調(diào)都是一個老板的風(fēng)格，一個企業(yè)的風(fēng)格；在這點上不分優(yōu)劣。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店，張勇成了 6,000多名員工的董事長。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對 80 后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。世上沒有那么多壞人。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)