【正文】 MOT？北歐航空公司（ SAS）前任 CEO 詹?卡爾森在《關(guān)鍵時刻 MOT》一書中，這樣定義“ MOT”：任何時候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機(jī)會。 不過，海底撈只是一個用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢。但是，事情并不那么簡單。 文 _金錯刀 的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝， 這與它大概 3 億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。制度與流程對保證產(chǎn)品和 服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價值的部位 —— 大腦。 “海底撈”的管理智慧 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。借助海底撈這個平臺，他在為一些勤奮、誠實(shí)、善良但沒有太高知識水平的農(nóng)村孩子制造“運(yùn)氣”。青春期的張勇在懵懵懂懂中讀完了《社會契約論》，他接受了“人生而平等”的價值觀。 鼓舞人心的企業(yè)文化 張勇很少在媒體前談及自己創(chuàng)業(yè)歷程中栽的跟頭。 張勇第一步走出簡陽的嘗試并不算成功。這家店位于二樓，生 意忙的時候張勇曾經(jīng)幾天不下樓，不回家。在張勇獨(dú)自帶領(lǐng)海底撈繼續(xù)追逐他的商業(yè)野心的同時，還在生意場外收斂起了霸氣依然保留著對朋友的執(zhí)著。 為了達(dá)到這個目的，張勇必須調(diào)整人員，包括一開始的合伙人、從 14 歲起就在一起的好朋友施永宏。他同時許諾：在5 年間要把這間 1 萬元起家的火鍋店做到 15 萬元資產(chǎn)。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份，不足一萬元。 成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點(diǎn)相似“基因”。在他眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務(wù)是一張連系企業(yè)利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔(dān)養(yǎng)家責(zé)任的海底撈員 工是非常重要的。這樣的故事在海底撈并不少見。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權(quán)，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機(jī)會。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)為其營造輕松悠閑的就餐體驗(yàn)，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價值。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實(shí)際營業(yè)面積，還保證了足夠 的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。海底撈配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)達(dá)到國際水準(zhǔn)，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。這里有一整套先進(jìn)的清洗、檢驗(yàn)、冷藏或者冷凍設(shè)備，并組成了嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條。 2020 年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分 3 大系列 17 品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細(xì)選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。技校出身的他 10 多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認(rèn)為令顧客滿意的服務(wù)一樣可以招攬回頭客，他獨(dú)創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳 96 號，蘇打水宋哥 。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。 被誤解的海底撈 所有顧客都是“上帝”嗎？ 在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多。更深的感觸是服務(wù)員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。 海底撈遍布全國的 30 多家分店在顧客眼里都是這樣自如運(yùn)轉(zhuǎn)的賺錢機(jī)器，但張勇卻聲稱 自己并不以利潤為主要考核目標(biāo)?！贝藭r離打佯時間還有近 3 個小時。這組系列文章再次探討海底撈現(xiàn)象，分析了海底撈成功背后的商業(yè)邏輯，以及商業(yè)邏輯背后的人性力量，文章發(fā)人深思。 海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對一線員工的過度授權(quán)，是否會增加企業(yè)運(yùn)營的 風(fēng)險(xiǎn)？長江商學(xué)院的內(nèi)刊《長江》雜志主編余楠，經(jīng)過深入的調(diào)查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評論》的案例相呼應(yīng)。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。 還是那個夜晚，當(dāng)張勇在 9 點(diǎn)左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點(diǎn)驚訝 —— 雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。 凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細(xì)致入微的服務(wù)留下強(qiáng)烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？ 也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋?zhàn)约簳f話”，它每年 3 億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。海底撈倡導(dǎo)并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”，定位于看重體驗(yàn)而非效率的顧客。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。但他絕對是超一流的服務(wù)員。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細(xì)程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關(guān)注。海底撈的免費(fèi)爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了電影院里價格奇高的爆米花。 北京 12 家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后，計(jì)劃部會向配送中心下達(dá)采購命令和生產(chǎn)任務(wù)。海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。在大多數(shù) 餐飲業(yè)打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套 24 小時熱水與空調(diào)。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。袁華強(qiáng)在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實(shí)現(xiàn)了個人的奮斗目標(biāo)。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。當(dāng)外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇時，他擔(dān)心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運(yùn)”的夢想永不破滅。而這條路竟然與許多管理學(xué)教授跟蹤世界頂級服務(wù)公司研究多年得出的結(jié)論不謀而合。于是把所有精力聚集在服務(wù)上：動作要快，保持微笑。但從來在孩子們的游戲中只當(dāng)司令的張勇，還堅(jiān)持要自封經(jīng)理。張勇需要一只高效的管理團(tuán)隊(duì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策并帶動海底撈增長，以往那種由他一人決策三人執(zhí)行的模式顯得力不從心。 商場是殘酷的，但人是善良的。 從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份。但張勇所關(guān)心的并不是一個數(shù)字的大小，而是讓其持續(xù)增長的能力。 在失敗中成長和歷練出的好服務(wù)與好員工，正是海底撈差異化取勝的關(guān)鍵。而那時恰逢改革開放后 80 年代的文化熱，過去只有“高大全”的縣城圖書館涌進(jìn)了大量西方資本主義文化書籍，民主、自由和人性前所未有地在簡陽這個小縣城成為了街談巷論的熱點(diǎn)。 如果說創(chuàng)辦海底撈是源于張勇對現(xiàn)狀的不安分，如果說壯大海底撈是張勇實(shí)現(xiàn)自我價值的商業(yè)野心，那么現(xiàn) 在延續(xù)海底撈的成功則是因?yàn)樗尅半p手改變命運(yùn)”的價值觀一直傳遞下去?！昂５讚啤边@張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會放棄，因?yàn)槊\(yùn)從來就不是被保證的?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決 子女的教育問題。海底撈知道， 要讓員工 感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 。 用戶體驗(yàn)創(chuàng)新太難太難 海底撈最有價值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 用戶體驗(yàn)創(chuàng)新現(xiàn)在 已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟(jì)、新公司都在打著用戶體驗(yàn)的招牌行事。 我認(rèn)為，這種用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是， 第三極沒能在用戶體驗(yàn)和商業(yè)實(shí)現(xiàn)中找到一個平衡點(diǎn)，一方面大投入于用戶體驗(yàn)，一方面又大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。” 你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點(diǎn)，它比第三極要高明很多。 再評論這個話題時，我想先引入一個關(guān)鍵的詞匯： MOT（關(guān)鍵時刻， Moment of Truth）理論。必須從根本上入手，即建立 MOT 型的組織架構(gòu)，這是 MOT 的一項(xiàng)關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。但是這位每個月賺5000 塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。不過仔細(xì)來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費(fèi)在 30 元到 50 元之間的。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅(jiān)信了自己的想法： 要打造一個人均消費(fèi)定位在 80 元以上的中高檔火鍋品牌。這是一個創(chuàng)業(yè)者最常見的經(jīng)歷模式。“現(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。 至今為止，豆撈坊在二線城市只 有南京一家店。 黃鐵鷹先生是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的訪問教授，他在北大光華講授中國 MBA 實(shí)戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有 9 年的歷史，每次課堂上都是學(xué)員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗(yàn)票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學(xué)生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學(xué)生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。 這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。 因此，從理論上說，應(yīng)該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。 阿馬比爾（ Teresa M. Amabile）教授，花了三年的時間，從 26 個項(xiàng)目小組的 238 名專業(yè)人士那兒收集了近 12,000 篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的 表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。光是顧客的口碑就值很多錢。 有同學(xué)問：海底撈為什么不考核各個店的財(cái)務(wù)指標(biāo)？ 張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財(cái)務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大。 有同學(xué)問：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學(xué)生問的） 張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。 +++++++++愛心的分割線 ++++++++++++ 這次去光華，我遇到了當(dāng)年住在我隔壁宿舍的學(xué)友，北大的優(yōu)秀學(xué)生劉正琛同學(xué)。 海底撈 評論 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價值的部位 —— 大腦。于是， 服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念 。 而作為一個公司呢，現(xiàn)在我們生命中又一大半的時間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話， 我們的生活會一下子黯然失色。目標(biāo)，原則，衡量標(biāo)準(zhǔn)等看似無形的，寬泛的東西總是比細(xì)節(jié)重要，細(xì)節(jié)是每個員工的事情，在這個細(xì)節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權(quán)利去執(zhí)行。 之前曾經(jīng)的 AMERCAN DREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當(dāng)你走進(jìn)美國的那一刻，當(dāng)你看見自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開，每個人都是平等的。 低調(diào)。幾年前有一個老板得意的對我說：“我們今年的營業(yè)額做到了 7000 萬，雖然我 們已經(jīng)做到某某市第一了，但是我們還要繼續(xù)努力呀 … ”當(dāng)時我心里就在想，營業(yè)額 7000 萬怎么就成第一了呢？出于負(fù)責(zé)任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說出其它餐飲一大堆不好的地方。 海底撈雖然沒有員工因?yàn)閴毫ψ詺?，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒有的。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現(xiàn)了較大的問題，等待他的處罰將會及其嚴(yán)厲。 企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費(fèi)集中在少數(shù)高管手中，同時又做一些無關(guān)痛癢的事。 由于時間關(guān)系，今天先寫到這，如果 大家對這方面內(nèi)容感興趣，我會繼續(xù)補(bǔ)充的。 與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對一個店長的評價。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第 二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會逐個進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進(jìn)行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了 1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌