【正文】 員工好一點(diǎn)。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。比 如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問(wèn)題。世上沒(méi)有那么多壞人。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開(kāi)制衣廠的樓百金，針對(duì) 80 后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。 2020 年，劉同學(xué)獲得“全國(guó)十大社會(huì)公益之星”稱號(hào)。 14 年過(guò)去，海底撈在全國(guó) 6 個(gè)省市開(kāi)了 30 多家店，張勇成了 6,000多名員工的董事長(zhǎng)。）標(biāo)準(zhǔn)化這種鼓勵(lì)的模式和原則倒成了最重要的問(wèn)題，似乎好的管理總是像韓非子學(xué)說(shuō)中的那種帝王，很少直接產(chǎn)生效用，都是以一種間接的，隱隱約約的方式進(jìn)行。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由 6,000 名管理者組成的公司。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。 海底撈和華為的相似之處（上） 華為和海底撈在表面上看沒(méi)有任何可比性 。 個(gè)人覺(jué)得無(wú)論低調(diào)還是高調(diào)都是一個(gè)老板的風(fēng)格，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格；在這點(diǎn)上不分優(yōu)劣。海底撈的員工的勞動(dòng)強(qiáng)度是一般餐飲企業(yè)無(wú)法想 象的。 媒體對(duì)海底撈報(bào)導(dǎo)最多的是它的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和福利待遇，對(duì)壓力方面很少有人涉及，其實(shí)高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。 個(gè)人認(rèn)為海底撈在這點(diǎn)上的理解是非常深刻的。但是權(quán)利呢？店長(zhǎng)除了招聘、開(kāi)除、處罰員工，剩下唯一的權(quán)利就是有 折優(yōu)惠權(quán)，連一分錢的現(xiàn)金使用權(quán)都沒(méi)有?！彼f(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。 海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？ 袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿意度 “店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。當(dāng)我看了這家企業(yè)對(duì)店面的管理制度后，一切都明白了。 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的變化有最敏銳的嗅覺(jué)。在工作上稍有疏忽，可能就會(huì)受到嚴(yán)厲的指責(zé)。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。 海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會(huì)很興奮的說(shuō)，海底撈的老板是個(gè)女的，叫某某某 …. 老板低調(diào)，公司做事同樣低調(diào)。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的 110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。 所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結(jié)合，既實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化，又給了員工發(fā)展自己創(chuàng) 造力和貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和空間，并且鼓勵(lì)這種創(chuàng)造，（這種創(chuàng)造一方面是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)心客戶的需求，并且及時(shí)作出反應(yīng)，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權(quán)利，原則，而不是標(biāo)準(zhǔn)的口訣，流程等死的東西。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這 樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。2020 年 12 月 4 日，劉同學(xué)正在準(zhǔn)備博士研究生資格考試時(shí)，卻因罹患白血病，人生發(fā)生了翻天覆地的變化。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說(shuō)你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來(lái)。那時(shí)公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。甚至遇到過(guò)新來(lái)的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開(kāi)溜。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說(shuō)明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來(lái)，就只能坐著要數(shù)字。老員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是寶貝。 海底撈的董事長(zhǎng)張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問(wèn)，充分說(shuō)明他是一個(gè)聰明的企業(yè)家。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時(shí)候高出 50%以上。我覺(jué)得，在知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí) 型的工人其實(shí)更需要人性化的管理。該公司的創(chuàng)始人克里斯 哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠(chéng)度取決于員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而員工的忠誠(chéng)度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動(dòng)的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個(gè)做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會(huì)不會(huì)就會(huì)陷入流程、制度化的平淡？我的觀點(diǎn)是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實(shí)際案例的支持?！? “海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了 11 頁(yè)之多。直到 2020 年 1 月豆撈坊才開(kāi)始在北京西單的大悅城開(kāi)第一家店。然后在沒(méi)有任何追加投資的情況下，到今天開(kāi)了 16 家店。兩個(gè)月后，他意外接到了后來(lái)成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。本來(lái)我還擔(dān)心南方太熱，不習(xí)慣吃火鍋。不是行業(yè)的專家，通過(guò)個(gè)人的奮斗和努力，也可能成為撬動(dòng)行業(yè)大潮的領(lǐng)路人。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場(chǎng)聯(lián)系最緊密的基層員工。卡爾森這樣描述 MOT 帶來(lái)的力量：在過(guò)去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載 1000 萬(wàn)名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。我認(rèn)為，海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，或者說(shuō)，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且是讓它的員工快樂(lè)地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)。反觀光合作用等一類主打用戶體驗(yàn)的小型連鎖書(shū)店，因?yàn)閷９ビ脩趔w驗(yàn)，反而占據(jù)一席之地。第三極書(shū)局一直作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)例子被傳播，它的裝修、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、書(shū)局布置、會(huì)員活動(dòng)等都投入了不少精力。 坦率來(lái)講，作為一個(gè)新興公司，海底撈成長(zhǎng)速度一般，擴(kuò)張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營(yíng)業(yè)額 3 億元左右。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。 200 萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬 于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。這種人文關(guān)懷在勞動(dòng)密集型企業(yè)中絕對(duì)是鳳毛麟角。他看到一些先天性缺陷的人因?yàn)槿狈χ委煻簧顠仐?，他還看到一些天資聰穎的人因?yàn)榻逃Y源匱乏而命運(yùn)被改 變。他認(rèn)為，無(wú)論是首次走出簡(jiǎn)陽(yáng)的艱辛還是 300 萬(wàn)元的損失和他從中獲得的“雙手改變命運(yùn)”的機(jī)會(huì)相比，都微不足道。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒(méi)有雄厚的財(cái)力，也沒(méi)有足夠的人脈關(guān)系，西安第一家分店因?yàn)槿狈?duì)外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開(kāi)業(yè)初期很困難，但經(jīng)過(guò)張勇和員工骨干的不斷努力，在開(kāi)業(yè)的后的第 8 個(gè)月終于扭虧為盈。面對(duì)日漸增多的顧客，張勇首先想到的就是用慢慢累積的資金擴(kuò)店面、增廚房，多人手，以盡力滿足顧客需求。 平和的財(cái)富夢(mèng)想 從最初一萬(wàn)元的投入，到如今 3 億元的年?duì)I業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴(kuò)張，利潤(rùn)也在不斷增長(zhǎng)。追尋商業(yè)野心，還是顧及兄弟情誼，這個(gè)選擇不可能是一個(gè)精神愉快的過(guò)程，不少成功創(chuàng)業(yè)的兄弟伙伴因?yàn)閷?duì)這一過(guò)程的忽略或者簡(jiǎn)單處理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。對(duì)于一家只有 4 張桌的餐館，只管理 3 個(gè)人的經(jīng)理， 他的作用再樸素不過(guò)：“讓你摘蒜苗的時(shí)候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時(shí)候，細(xì)致的分工和制度保證了餐廳的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但清閑的時(shí)候，它們又顯得死板而不留情面。 施永宏，張勇自 14 歲起的同學(xué)和朋友，是“睡在他上鋪的兄弟 ”，是不分你我的哥兒們。堅(jiān)信顧客忠誠(chéng)度是利潤(rùn)來(lái)源的張勇幾乎就是對(duì)第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來(lái)自日常生活與經(jīng)營(yíng)中的樸素觀察與思考。 張勇：命運(yùn)不是被保證的 “海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思。 將“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，是海底撈的首要公司目標(biāo)。海底撈給了他們希望變 現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)，給了他們?cè)趯?shí)踐第一線磨練自己的機(jī)會(huì)。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)人之處，而是一筆看似糊涂實(shí)則聰明的生意賬。 “草根”更渴望人文關(guān)懷 海底撈的大部分員工來(lái)自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會(huì)招聘。 家是一個(gè)人奮斗的最大動(dòng)力。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。”在工業(yè)革命初期，亨利第二天早晨這些蔬菜會(huì)經(jīng)過(guò)第二步檢驗(yàn)進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過(guò)第三道檢驗(yàn)，不合格的需要返工重洗。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過(guò)程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時(shí)性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價(jià)值。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為 廣遠(yuǎn)。 也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺(jué)都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。 中國(guó)作為一個(gè)人口眾多的餐飲消費(fèi)大國(guó)，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)的市場(chǎng)份額居然不到 10％。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會(huì)被滿足，同時(shí)也不會(huì)被任何企業(yè)或個(gè)人所歡迎。 海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá) 3 到 5 桌的翻臺(tái)率，堪稱餐飲界的奇跡。 到目前為止，海底撈無(wú)疑是一個(gè)成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。事實(shí)上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價(jià)值時(shí)，利潤(rùn)是最簡(jiǎn)單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。人們喝著免費(fèi)豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開(kāi)了牌局。 海底撈為什么？ 一個(gè)自稱不以利潤(rùn)為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬 3 億元，同時(shí)在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠(chéng)度。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權(quán)激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)造力，有的人看到了復(fù)制這種商業(yè)模式的可能性。就連享受這點(diǎn)特權(quán)，也得穿過(guò)門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問(wèn)：這家伙為什么不排隊(duì)？ 海底撈在食客中以“等位”而著名。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評(píng)論 ：滿座的顧客，穿梭來(lái)去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說(shuō)當(dāng)中一樣殷勤。 1994 年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)起步的海底撈火鍋不過(guò)是 4 張餐桌的小店。但這些途徑往往很快被整個(gè)行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。” 提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。 給顧客不可替代的非常體驗(yàn)，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐 廳聯(lián)系起來(lái)讓人驚訝。北京城火 鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無(wú)論服務(wù)員對(duì)顧客多么的盡善盡美，都毫無(wú)用處。 海底撈對(duì)食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M(fèi)食品和飲料上。 如今海底撈火鍋遍布全國(guó)：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。 除此之外，海底撈后臺(tái)配送中心與前臺(tái)各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。這些“非人性”的流程不但沒(méi)有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。 但這并不代表張勇不在乎員工。對(duì)于優(yōu)秀員工，海底撈會(huì)每月把一定金額的獎(jiǎng)金直接郵寄給員工的家長(zhǎng)，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。 海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有 29 歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國(guó) 30 多家分店中的 12 家。這種無(wú)視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層具備了對(duì)顧客滿意度的直覺(jué)和判斷能力。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來(lái)了尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動(dòng)公司整體的增長(zhǎng)。在張勇看來(lái)，當(dāng)時(shí)在全國(guó)還只擁有 20 家分店的海底撈與百勝旗下的肯德基、必勝客相比，好似“螞蟻與大象”。和很多同齡人一樣，不滿足于日常的工作現(xiàn)狀，張勇在街邊開(kāi)起了