【正文】 員工好一點。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。比 如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。世上沒有那么多壞人。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對 80 后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。 2020 年，劉同學(xué)獲得“全國十大社會公益之星”稱號。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店，張勇成了 6,000多名員工的董事長。）標(biāo)準(zhǔn)化這種鼓勵的模式和原則倒成了最重要的問題，似乎好的管理總是像韓非子學(xué)說中的那種帝王，很少直接產(chǎn)生效用，都是以一種間接的，隱隱約約的方式進(jìn)行。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。按照這個定義，海底撈是一個由 6,000 名管理者組成的公司。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 海底撈和華為的相似之處（上） 華為和海底撈在表面上看沒有任何可比性 。 個人覺得無論低調(diào)還是高調(diào)都是一個老板的風(fēng)格，一個企業(yè)的風(fēng)格；在這點上不分優(yōu)劣。海底撈的員工的勞動強(qiáng)度是一般餐飲企業(yè)無法想 象的。 媒體對海底撈報導(dǎo)最多的是它的獎勵機(jī)制和福利待遇，對壓力方面很少有人涉及，其實高壓文化是海底撈快速發(fā)展的秘密之一。 個人認(rèn)為海底撈在這點上的理解是非常深刻的。但是權(quán)利呢？店長除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權(quán)利就是有 折優(yōu)惠權(quán)，連一分錢的現(xiàn)金使用權(quán)都沒有。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。 海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。海底撈里除了工程部、物流中心和財務(wù)部里有外來的干部外，整個體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔(dān)心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？ 袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績由管理團(tuán)隊的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿意度 “店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。當(dāng)我看了這家企業(yè)對店面的管理制度后，一切都明白了。 商場如戰(zhàn)場，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場，對市場的變化有最敏銳的嗅覺。在工作上稍有疏忽，可能就會受到嚴(yán)厲的指責(zé)。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。 海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會很興奮的說，海底撈的老板是個女的，叫某某某 …. 老板低調(diào)，公司做事同樣低調(diào)。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。 所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結(jié)合，既實行了標(biāo)準(zhǔn)化，又給了員工發(fā)展自己創(chuàng) 造力和貢獻(xiàn)的機(jī)會和空間，并且鼓勵這種創(chuàng)造，（這種創(chuàng)造一方面是為客戶創(chuàng)造價值，關(guān)心客戶的需求，并且及時作出反應(yīng)，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權(quán)利，原則，而不是標(biāo)準(zhǔn)的口訣，流程等死的東西。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這 樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊和出色的業(yè)績。2020 年 12 月 4 日，劉同學(xué)正在準(zhǔn)備博士研究生資格考試時，卻因罹患白血病，人生發(fā)生了翻天覆地的變化。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。甚至遇到過新來的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。老員工對企業(yè)來說簡直就是寶貝。 海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時候高出 50%以上。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識 型的工人其實更需要人性化的管理。該公司的創(chuàng)始人克里斯 哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實際案例的支持?！? “海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了 11 頁之多。直到 2020 年 1 月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了 16 家店。兩個月后，他意外接到了后來成為豆撈坊總經(jīng)理的高青春的電話。本來我還擔(dān)心南方太熱，不習(xí)慣吃火鍋。不是行業(yè)的專家，通過個人的奮斗和努力，也可能成為撬動行業(yè)大潮的領(lǐng)路人。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系最緊密的基層員工?？柹@樣描述 MOT 帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載 1000 萬名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。我認(rèn)為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據(jù)一席之地。第三極書局一直作為體驗經(jīng)濟(jì)的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。 坦率來講，作為一個新興公司，海底撈成長速度一般，擴(kuò)張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營業(yè)額 3 億元左右。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 200 萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。中國的企業(yè)，有很大一部分屬 于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。這種人文關(guān)懷在勞動密集型企業(yè)中絕對是鳳毛麟角。他看到一些先天性缺陷的人因為缺乏治療而被生活拋棄，他還看到一些天資聰穎的人因為教育資源匱乏而命運(yùn)被改 變。他認(rèn)為，無論是首次走出簡陽的艱辛還是 300 萬元的損失和他從中獲得的“雙手改變命運(yùn)”的機(jī)會相比，都微不足道。創(chuàng)業(yè)初期的張勇沒有雄厚的財力，也沒有足夠的人脈關(guān)系，西安第一家分店因為缺乏對外宣傳的力度和合伙人中途的撤股，在開業(yè)初期很困難，但經(jīng)過張勇和員工骨干的不斷努力，在開業(yè)的后的第 8 個月終于扭虧為盈。面對日漸增多的顧客，張勇首先想到的就是用慢慢累積的資金擴(kuò)店面、增廚房，多人手，以盡力滿足顧客需求。 平和的財富夢想 從最初一萬元的投入，到如今 3 億元的年營業(yè)額，海底撈還在穩(wěn)步擴(kuò)張，利潤也在不斷增長。追尋商業(yè)野心，還是顧及兄弟情誼，這個選擇不可能是一個精神愉快的過程，不少成功創(chuàng)業(yè)的兄弟伙伴因為對這一過程的忽略或者簡單處理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。對于一家只有 4 張桌的餐館，只管理 3 個人的經(jīng)理， 他的作用再樸素不過：“讓你摘蒜苗的時候，你就不能摘蔥！”生意忙碌的時候，細(xì)致的分工和制度保證了餐廳的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但清閑的時候，它們又顯得死板而不留情面。 施永宏，張勇自 14 歲起的同學(xué)和朋友，是“睡在他上鋪的兄弟 ”，是不分你我的哥兒們。堅信顧客忠誠度是利潤來源的張勇幾乎就是對第一類主管的完美詮釋，而他的所有管理思想竟然全部來自日常生活與經(jīng)營中的樸素觀察與思考。 張勇：命運(yùn)不是被保證的 “海底撈”在四川麻將里是最后和牌的意思。 將“雙手改變命運(yùn)”的價值觀變?yōu)楝F(xiàn)實，是海底撈的首要公司目標(biāo)。海底撈給了他們希望變 現(xiàn)實的平臺，給了他們在實踐第一線磨練自己的機(jī)會。張勇如此大膽并非有規(guī)避風(fēng)險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。 “草根”更渴望人文關(guān)懷 海底撈的大部分員工來自現(xiàn)有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。 家是一個人奮斗的最大動力。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界?！痹诠I(yè)革命初期，亨利第二天早晨這些蔬菜會經(jīng)過第二步檢驗進(jìn)入全自動化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，并在裝箱前經(jīng)過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。很多服務(wù)理論都在關(guān)注服務(wù)過程的質(zhì)量，包括提供服務(wù)的可靠性、及時性、權(quán)威性和顧客認(rèn)可，但很少提及向顧客提供的最終價值。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當(dāng)數(shù)海底撈撈面影響最為 廣遠(yuǎn)。 也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務(wù)成為差異化的代言。 中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強(qiáng)餐飲企業(yè)的市場份額居然不到 10％。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。 海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá) 3 到 5 桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。 到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。事實上，當(dāng)我們判斷一家企業(yè)的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。 海底撈為什么？ 一個自稱不以利潤為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，卻每年進(jìn)賬 3 億元，同時在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠度。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，有的人看到了授權(quán)激發(fā)出來的創(chuàng)造力，有的人看到了復(fù)制這種商業(yè)模式的可能性。就連享受這點特權(quán)，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？ 海底撈在食客中以“等位”而著名。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評論 ：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說當(dāng)中一樣殷勤。 1994 年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是 4 張餐桌的小店。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕?！? 提前預(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。 給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐 廳聯(lián)系起來讓人驚訝。北京城火 鍋店多如牛毛，如果味道差強(qiáng)人意，無論服務(wù)員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。 海底撈對食物品質(zhì)的注重，甚至體現(xiàn)在他們?yōu)榈任活櫩退峁┑拿赓M食品和飲料上。 如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。 除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創(chuàng)造性，反而將員工的熱情發(fā)揮到了極致。 但這并不代表張勇不在乎員工。對于優(yōu)秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進(jìn)步的喜悅。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。 海底撈北京與上海區(qū)的總經(jīng)理袁華強(qiáng)，年紀(jì)輕輕只有 29 歲，已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國 30 多家分店中的 12 家。這種無視學(xué)歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務(wù)員出身且經(jīng)驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。嚴(yán)格升遷制度保證下“公平公正”的內(nèi)部環(huán)境，不僅為員工帶來了尊嚴(yán)和自我實現(xiàn)的機(jī)會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。在張勇看來，當(dāng)時在全國還只擁有 20 家分店的海底撈與百勝旗下的肯德基、必勝客相比，好似“螞蟻與大象”。和很多同齡人一樣，不滿足于日常的工作現(xiàn)狀，張勇在街邊開起了