【正文】 下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。海底撈就是憑借細化服務(wù)流程、激發(fā)員工潛能、構(gòu)建學習型企業(yè)等一系列措施，將服務(wù)不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業(yè)標準，顧客整體滿意度在餐飲業(yè)獨占鰲頭。如果把每個員工、班組和部門比作企業(yè)的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業(yè)的大腦，企業(yè)要想發(fā)展好，就必須要有一個好的團隊。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿制品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術(shù)中的精華，變成我們自身的營養(yǎng)，以便日后取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑒，可正衣寇；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失。大家都是人，被辱罵的時候都會從心里深處燃起怒火，區(qū)別只在于敢不敢發(fā)泄出來而已。人都是希望自己能被別人信任的。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？第二、善待員工。拿破侖在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發(fā)出這樣的豪言壯語，是因為他的背后有幾十萬英勇善戰(zhàn)的士兵。在同一行業(yè)中，產(chǎn)品的質(zhì)量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務(wù)。實際上這種“變態(tài)”服務(wù)就是感動顧客的差異化服務(wù)，可以簡稱為感動服務(wù)。服務(wù)就不同，服務(wù)就是產(chǎn)品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。與眾不同不一定能勝。可是有些企業(yè)領(lǐng)導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。最關(guān)鍵的一點是，尊重和信任都必須是發(fā)自內(nèi)心深處的，而不是裝出來的。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，一個公司就是一支在戰(zhàn)場上廝殺的軍隊。因為管理就其本質(zhì)而言是門藝術(shù)，而一個企業(yè)的核心競爭力正是其優(yōu)秀管理藝術(shù)的精髓所在，是無法完全復制的。任何流程和制度只有根據(jù)實際情況靈活運用才能發(fā)揮出最好的效果，所以充分調(diào)動每位員工的主觀性，激發(fā)出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業(yè)成功的靈魂。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發(fā)牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。其實入伍時老兵和首長都講過無數(shù)遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。任何企業(yè)發(fā)展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環(huán)境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。老板信任員工，所以敢于授權(quán)；老板授權(quán)員工，因為信任?！狈凑?，海底撈算是餐飲業(yè)一個無人能模仿的企業(yè)，這不僅僅是一個簡單的企業(yè)，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這樣的結(jié)果就是他們提前預支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時，他們卻要遭受長期職業(yè)病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時間工作，沒有享受他們應該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀應該做的事和應該感受的快樂，他們無從選擇。當看到別人這樣時，大多數(shù)不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。并且海底撈還有一段時間要讀一本書的規(guī)定，這讓文化程度低又沒有機會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領(lǐng)導者。第三篇：海底撈讀后感海底撈讀后感學院：2011級工商管理學院學號：20115125018姓名：李景慧讀過海底撈后，我有很多感想。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。首先，從經(jīng)營管理的角度來講，海底撈文化的實質(zhì)是充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁精神。留給我們很多的思考。個人認為這是豐田生產(chǎn)方式的表觀精髓部分。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產(chǎn)，另一個是自働化。思考是從這本書的題目開始海底撈你學不會。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學習。這其中的含義也就不言而喻了。這其中，應該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。在看的過程中，隨著“故事”的推進，我覺得看海底撈的案例應該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。海底撈的員工用