【文章內(nèi)容簡介】 上級的溝通交流或不能向上級反映真實(shí)情況，溝通環(huán)節(jié)變成了一種形式，起不到應(yīng)有的效果。在國有企業(yè)中文化中，“關(guān)系”是主導(dǎo)人與人之間溝通效果的關(guān)鍵影響因素。在某一特定的小團(tuán)體中容易形成良好的溝通，但在小團(tuán)體之外，溝通效率會大大降低，形成了溝通障礙。加上中國人的“面子”問題，溝通中不愿意當(dāng)面指出他人的問題，不利于員工的績效改進(jìn)。溝通的問題也可以說是企業(yè)文化的問題，企業(yè)文化不轉(zhuǎn)變，員工的工作熱情就不能發(fā)揮出來，員工沒有改進(jìn)工作的積極性，績效就無法提高。公司領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工的利益視角的不同，造成了績效目標(biāo)的差異，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，就不能形成統(tǒng)一的結(jié)果，績效管理就不能發(fā)揮作用。解決員工對績效結(jié)果的認(rèn)同問題還是要從根源上分析問題，解決問題。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變也不是一朝一夕的事，企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)的文化，關(guān)鍵要有領(lǐng)導(dǎo)帶頭做起，這個過程可能比較漫長。績效管理也是如此，要隨著企業(yè)文化的變化逐步進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，不要期望一下子做到最好。要能適應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)的需要也要適應(yīng)員工的當(dāng)前狀況，要找到一個結(jié)合點(diǎn)，形成一直認(rèn)同的觀點(diǎn)與方法，績效管理問題才能得到解決。第3章 小趙說改進(jìn)：系統(tǒng)改進(jìn)樹原則，把握過程解難題 確立績效管理原則小趙將最近兩周以來調(diào)研的情況進(jìn)行了匯總整理，出現(xiàn)績效考核結(jié)果不能領(lǐng)導(dǎo)和員工認(rèn)同的主要原因可以分為兩類，一類是因?yàn)槔砟钏枷氲牟町愒斐傻牟徽J(rèn)同。這類問題是深層次的原因，涉及到了企業(yè)文化、績效管理思想、國有企業(yè)員工的思維和行為習(xí)慣，這些改變起來難度很大，但這類問題影響很深，不從根本上改變就難以解決績效“怪”相。另一類是績效管理過程的制度設(shè)計和執(zhí)行問題。這類問題主要涉及操作層面，可以通過改進(jìn)和完善相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整，短期內(nèi)容易解決并收到效果。從長遠(yuǎn)上看，還是要從根本上解決問題，但需要從企業(yè)的發(fā)展環(huán)境出發(fā)，逐步調(diào)整，讓員工逐步適應(yīng)。強(qiáng)行推進(jìn)只會適得其反，收不到應(yīng)有的效果。因此，在進(jìn)行績效管理改進(jìn)時，首先要把握好績效管理的工作原則，這個原則的思想基礎(chǔ)就是合理滿足各方的利益需求，平衡好各方利益。只有各方找到利益平衡點(diǎn)，就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致，績效管理就可以推行下去。小趙將自己的調(diào)研情況和分析意見匯報給部門經(jīng)理，經(jīng)理對此表示贊同。認(rèn)為績效管理改進(jìn)工作難度極大，需要調(diào)集專門人員共同研究制定具體改進(jìn)方案，這需要向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報后才能決定。很快公司同意成立了績效管理工作組，負(fù)責(zé)組織全部改進(jìn)工作，該項(xiàng)工作由人事部牽頭管理，小趙成為其中的一員。小趙的工作組從公司的文化、戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理過程等方面入手在小趙前期分析結(jié)論的基礎(chǔ)上又進(jìn)行了一次系統(tǒng)的分析，擬定出了一個績效管理的工作原則，明確公司的績效管理必須堅持公平、公正、公開的基本方針，在“三公”的基礎(chǔ)上要把握八項(xiàng)平衡原則，即企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的平衡、企業(yè)文化與制度體系的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、過程管理與結(jié)果控制的平衡、定性考核與定量考核的平衡、民主參與與集中決策的平衡、局部改進(jìn)與系統(tǒng)改進(jìn)的平衡、企業(yè)獲利與社會責(zé)任的平衡。通過這八項(xiàng)平衡來實(shí)現(xiàn)績效管理與當(dāng)前企業(yè)所處的環(huán)境的緊密結(jié)合，使各利益相關(guān)方都能夠認(rèn)可績效管理的有關(guān)要求，是目標(biāo)能夠樹立達(dá)成一致。在認(rèn)同的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種資源，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時，保證員工的能力得到不斷提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展后勁的提升，促進(jìn)企業(yè)更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這種模式下，通過循序漸進(jìn)的推動實(shí)現(xiàn)企業(yè)與 完善績效管理系統(tǒng)小趙的工作組根據(jù)當(dāng)前績效管理過程中需要完善的管理工作內(nèi)容重新制定補(bǔ)充了相關(guān)的管理要求。以績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、評價及改進(jìn)五個方面為重點(diǎn)，著手進(jìn)行系統(tǒng)化的完善。首先，在績效計劃方面，在每年年初，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和上級下達(dá)的年度指標(biāo)要求、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境情況科學(xué)編訂公司年度經(jīng)營指標(biāo)。公司確定的年度經(jīng)營指標(biāo)按分管領(lǐng)導(dǎo)、部門（中層經(jīng)理）、基層員工三個層次逐級分解。針對各項(xiàng)指標(biāo)對完成集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)的影響程度不同，將公司確定的績效指標(biāo)分類為重要指標(biāo)和次要指標(biāo)，分別給予不同的權(quán)重分配。每個指標(biāo)的定義都進(jìn)行了明確，用以規(guī)范指標(biāo)的設(shè)定和考核過程。每年年初公司確定各項(xiàng)指標(biāo)后會經(jīng)公司各級員工討論，總經(jīng)理審批后下發(fā)執(zhí)行。在績效輔導(dǎo)方面，根據(jù)員工的能力狀況，指標(biāo)難度、指標(biāo)重要程度、上一年度員工績效指標(biāo)完成情況的分析結(jié)果作為本年度員工績效指標(biāo)設(shè)定的輸入?yún)⒖夹畔?，合理確定員工的績效目標(biāo)和資源分配，保證員工掌握必要的資源，能夠通過自身的努力能夠完成這一績效目標(biāo)。同時，公司對于在能力方面有所欠缺的員工，在年度員工培訓(xùn)計劃上，給予必要的培訓(xùn)幫助，通過提升員工的能力素質(zhì)，保證績效指標(biāo)的達(dá)成與實(shí)現(xiàn)。在績效考核上，根據(jù)員工的工作性質(zhì)劃分為兩類，一類是管理崗位員工，在績效管理過程規(guī)范時注重結(jié)合各自崗位的工作要求，將要求轉(zhuǎn)化為工作質(zhì)和量的考核指標(biāo)；另一類的操作崗員工，注重操作工作量的完成考核。考核方面實(shí)施五項(xiàng)調(diào)整：1. 將績效考核中的工作業(yè)績考核部分分為兩類，即部門績效考核和員工績效考核，部門業(yè)績指標(biāo)的考核結(jié)果同時也作為部門經(jīng)理的業(yè)績考核結(jié)果。部門績效考核和員工績效考核分別由兩個部門來組織推動，指標(biāo)可以共享，減少一個部門組織過程的溝通協(xié)調(diào)和工作量大的問題。部門績效考核主要考核部門按照公司的指標(biāo)分解和重點(diǎn)工作分解要求下的各項(xiàng)工作的展開落實(shí)情況，該項(xiàng)工作的管理和推動有公司辦公室負(fù)責(zé)，辦公室每月組織各部門編制和發(fā)布月度目標(biāo)和重點(diǎn)工作。各部門在實(shí)施指標(biāo)分解時，可以相互了解其他部門的目標(biāo)，有利于通過辦公室的協(xié)調(diào)和督辦解決各部門實(shí)施過程的相互配合問題，可以大大推動各部門按期保質(zhì)的完成計劃的工作要求。員工績效的組織和推動有公司人事部負(fù)責(zé)，俺認(rèn)識不得要求，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)按部門目標(biāo)和部門員工的崗位分工分解部門的工作目標(biāo)和重點(diǎn)工作，每月部門經(jīng)理按照員工的工作實(shí)際完成情況統(tǒng)計計算員工工作業(yè)績績效結(jié)果。2. 工作業(yè)績與日常行為均納入考核，以全面評價員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，找出改進(jìn)方向。3. 分級考核。工作業(yè)績考核直接累計各月考核完成情況得分。能力、素質(zhì)、態(tài)度考核過程分級別對被考核員工進(jìn)行評價，分為被考核員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)、綜合考評組、分系統(tǒng)相關(guān)部門經(jīng)理考核級別，在評價過程中分別占有不同的比重，一般分配為3:4:3。4. 考核按工作系統(tǒng)歸類，減少考核強(qiáng)度。工作業(yè)績考核由上級主管直接考核，辦公室負(fù)責(zé)實(shí)施對部門考核的管理，統(tǒng)一匯總完成情況，由部門分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)最終結(jié)果。能力、素質(zhì)、態(tài)度考核，根據(jù)工作性質(zhì)相關(guān)性，將工作系統(tǒng)分為行政工作系統(tǒng)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)管理系統(tǒng)、黨群工作系統(tǒng)四類。，更多強(qiáng)調(diào)對績效優(yōu)秀員工的獎勵表揚(yáng)，而對于排名列后的員工，從幫助其改進(jìn)提升的角度出發(fā)，不再大范圍公開其績效結(jié)果，而是由人事部門將考核排名通知部門經(jīng)理，有部門經(jīng)理與員工進(jìn)行績效談話，分析及小成績不佳的原因，幫助員工找出問題，協(xié)調(diào)資源，制定符合實(shí)際的改進(jìn)計劃。最后，小趙的工作組還根據(jù)現(xiàn)階段績效管理要與企業(yè)發(fā)展的狀況相吻合的要求，確定每年要對相關(guān)管理制度進(jìn)行一次系統(tǒng)評價的工作要求，即每年在完成全年績效目標(biāo)后，績效主管部門要召開一次分析活動，對各部門進(jìn)行一次走訪調(diào)研，了解各級員工對績效管理的意見和建議，確定當(dāng)前制度是否存在問題，下一步要如何調(diào)整改進(jìn)，如何使績效管理制度更具有可操作性，使廣大員工能夠更多的認(rèn)可和接受，更好的改善績效管理制度的執(zhí)行效果。 實(shí)施多向有效溝通 鑒于在溝通方面存在的問題，小趙的工作組設(shè)計了一套多向溝通的方案，包括規(guī)范公司領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、普通員工不同層級間的上下溝通、同級間溝通的要求和渠道。針對績效目標(biāo)，要實(shí)施事前、事中、事后三個過程的溝通。事前，即公司總經(jīng)理要在績效目標(biāo)確定前與副總經(jīng)理溝通各自的目標(biāo)要求，對全年的目標(biāo)形成一個責(zé)任分擔(dān)清晰、關(guān)鍵指標(biāo)明確并可實(shí)現(xiàn)的具體工作要求；分管副總經(jīng)理按照分管系統(tǒng)的分工，結(jié)合重點(diǎn)工作和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與分管的中層經(jīng)理進(jìn)行溝通，確定目標(biāo)的展開要求和相互間的責(zé)任分工、工作配合要求，形成責(zé)任清晰，一致認(rèn)同的結(jié)果；中層經(jīng)理同樣要依據(jù)各自承擔(dān)的目標(biāo)要求與本部門的員工進(jìn)行溝通，聽取員工承擔(dān)工作目標(biāo)的能力、資源的需求等，雙方共同對指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。在溝通中不能形成一致意見的，會重新反饋至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，在公司高層間進(jìn)行溝通調(diào)整。在同級間相互配合的工作上，有份管理到明確相關(guān)部門職責(zé)分工和工作權(quán)重，部門按分工落實(shí)工作要求。這個溝通過程是循環(huán)往復(fù)的，確保每個目標(biāo)都能最終分解落實(shí)到崗位。事中，即在目標(biāo)執(zhí)行過程中，也要定期進(jìn)行溝通，辦公室和公司領(lǐng)導(dǎo)會參與部門間的問題協(xié)調(diào)，以保證工作的進(jìn)度，及時處置突發(fā)的意外變化。事后，即年終績效考核后，各級之間還要進(jìn)行績效考核結(jié)果的溝通，上級向下級反饋考核情況，聽取下級的意見建議，共同分析成績與不足，提出下一階段的改進(jìn)方向和工作計劃。 科學(xué)設(shè)定績效指標(biāo)對于業(yè)績考核的指標(biāo)設(shè)定問題，小趙在公司業(yè)務(wù)部、計財部等部門調(diào)研績效管理情況時聽到大家對績效指標(biāo)設(shè)定方面有很大的意見，各部門也紛紛提出了各自的改進(jìn)建議。以前公司績效指標(biāo)的設(shè)定主要是采用目標(biāo)管理的方式，逐級下達(dá)分解指標(biāo)，這樣可以做到層層保證，層層落實(shí)。但在指標(biāo)的選擇上，更多是基于當(dāng)年集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)要求，指標(biāo)選擇上沒有針對生產(chǎn)過程能力提升方面提出具體的指標(biāo)要求，這使得大家只關(guān)注當(dāng)期的結(jié)果，而對于影響生產(chǎn)過程效率和質(zhì)量的相關(guān)要素關(guān)注的較少，對于企業(yè)未來發(fā)展所需要的能力培養(yǎng)和資源儲備也沒有相應(yīng)的考核要求，不能從長遠(yuǎn)考慮和發(fā)現(xiàn)公司在可持續(xù)發(fā)展方面還存在哪些問題，要如何進(jìn)行提升改進(jìn)。小趙最近也讀了不少有關(guān)績效管理的書籍，上次向劉教授請教績效管理問題時也聽到劉教授講到平衡計分卡是一種先進(jìn)的管理工具，小趙因此還特意購買了相關(guān)的書籍進(jìn)行學(xué)習(xí)。小趙了解到平衡計分卡是1992年美國哈佛商學(xué)院羅伯特246?？ㄆ仗m教授和諾蘭頓學(xué)院的戴維246。諾頓創(chuàng)立的。平衡計分卡能夠反映財務(wù)、非財務(wù)衡量方法的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡。這種方法在一定程度上能夠解決一些公司績效管理過程的指標(biāo)合理選擇，關(guān)注未來發(fā)展的問題。目前，國內(nèi)只有部分企業(yè)引入并應(yīng)用平衡計分卡這種工具。這些企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)表明，全面實(shí)施平衡計分卡管理難度很大，需要公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，公司要建立起一套詳細(xì)的指標(biāo)體系，要花費(fèi)大量的人力去收集和評價指標(biāo)的完成情況。小趙想，在公司目前績效管理還不十分完善的情況下，全面推行平衡計分卡方式是很難取得大家的認(rèn)同的，但這種方法可以作為公司績效管理改進(jìn)的方向，逐步引入逐步推行。隨著環(huán)境的變化，企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中取得優(yōu)勢地位，就應(yīng)該不斷改進(jìn)管理方法，推行平衡計分卡管理方式一定能夠促進(jìn)公司未來的發(fā)展，一定能夠提升公司的核心競爭力。目前，公司的績效管理指標(biāo)設(shè)定方法還是主要依照目標(biāo)管理的方法來設(shè)定。目標(biāo)管理方式下設(shè)定指標(biāo)首先公司高層決策者確定的公司總體目標(biāo)按照管理層級逐層進(jìn)行分解，逐層進(jìn)行考核評價。這種方法關(guān)注結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，逐級分解指標(biāo)是責(zé)任明確，考核清晰，但目標(biāo)管理方式下的指標(biāo)設(shè)定缺乏不能反映公司價值生成過程，對影響公司未來發(fā)展的關(guān)鍵因素關(guān)注不足。由于指標(biāo)在量化方面困難，考核評價的客觀程度受到一定影響，削弱了這種方法的激勵效果。小趙在與部門經(jīng)理商量研究后，決定在現(xiàn)有以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的形式下，引入部分平衡計分卡的管理方式，制定一套相對簡單易行的績效管理指標(biāo)設(shè)定方式，設(shè)定指標(biāo)時考慮財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的部分關(guān)鍵要素，以提高對生產(chǎn)運(yùn)營過程和未來發(fā)展戰(zhàn)略方面支撐。在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定前，小趙的工作組將公司的主要管理流程進(jìn)行了梳理，找出影響各個流程執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，依據(jù)環(huán)節(jié)的控制要求設(shè)計控制指標(biāo)。同時，參照各崗位的崗位說明書的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)要求，建立起公司的KPI辭典，定義了包括指標(biāo)的名稱、測量部門、測量方法、測量周期、被考核部門等項(xiàng)內(nèi)容。由于指標(biāo)是圍繞集團(tuán)考核重點(diǎn)指標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略分解展開的，展開過程對照了公司經(jīng)營管理的各個流程，指標(biāo)間搭建起了很好的對應(yīng)支撐關(guān)系。對于過程梳理出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡量建立起能夠量化的指標(biāo)，對于很難量化的指標(biāo)，用準(zhǔn)確的定義明確指標(biāo)要求和考核判斷標(biāo)準(zhǔn)，形成相對量化的指標(biāo)，統(tǒng)一了考核尺度。KPI辭典中的部分指標(biāo)樣例（見圖表1）這些指標(biāo)按照層級分別建立對應(yīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效目標(biāo)管理卡、中層績效目標(biāo)管理卡和員工績效任務(wù)書。按考核層面和周期將考核指標(biāo)分為公司年度目標(biāo)和月度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)和月度目標(biāo)、員工年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。每個層面的指標(biāo)在選擇上參照平衡計分卡的模式，選擇涉及該層面和評價周期的財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)。在建立績效目標(biāo)管理卡和績效任務(wù)書的過程中，為簡化考核過程，方便日常操作，各級指標(biāo)控制在56個左右，這些指標(biāo)可以涵蓋各級工作要求的80%以上的內(nèi)容。除指標(biāo)項(xiàng)目外，為滿足上上級對重點(diǎn)工作的形象進(jìn)度要求，考核內(nèi)容還額外增加了一欄重點(diǎn)工作要求，按照部門、崗位對應(yīng)的職責(zé)分解對應(yīng)的重點(diǎn)工作要求。這部分多為非量化指標(biāo)，只考核上級下達(dá)的重點(diǎn)工作的形象進(jìn)度要求和規(guī)定的質(zhì)量是否按期實(shí)現(xiàn)。因?yàn)?，對于重點(diǎn)工作設(shè)定的主要來源是保證關(guān)鍵指標(biāo)而需要開展的具體工作，這部分是為提升目標(biāo)效果的輔助性對策，不是最核心的要求，即重點(diǎn)工作完成與否一般不會對指標(biāo)的完成產(chǎn)生決定性影響。因此，對于工作目標(biāo)和績效任務(wù)書中量化的工作目標(biāo)和非量化的重點(diǎn)工作之間的權(quán)重分配一般為8：2。對于沒有列出重點(diǎn)工作要求的，可以不必列出，工作目標(biāo)考核部分可以占權(quán)重的100%，即權(quán)重分配允許靈活控制比例，但重點(diǎn)工作不分比重不超過20%。除了上述兩類指標(biāo)外對于各部門均要保證實(shí)現(xiàn)的一些基本工作要求作為否決項(xiàng)或扣分項(xiàng)，不在列入表單內(nèi)，如工作紀(jì)律要求、部門內(nèi)部的安全要求等。見附表1 員工績效任務(wù)書在考慮建立全面的績效評價體系方面能夠結(jié)合公司原有對干部實(shí)施的“德、能、勤、績、廉”五個方面的綜合考察，除了對于工作業(yè)績實(shí)施考核評價外，對員工也設(shè)計了素質(zhì)能力考核的相關(guān)指標(biāo)。通過考核評價員工工作的積極性、工作態(tài)度、遵守紀(jì)律情況、學(xué)習(xí)情況作為員進(jìn)行綜合性的評價。見綜合素質(zhì)考核評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)圖表 充分利用績效結(jié)果績效考核的目的是為了找出工作的提升空間，通過改進(jìn)提高員工的工作效率，推動企業(yè)業(yè)績的提升。因此，績效管理過程必須重視績效結(jié)果的應(yīng)用。小趙的工作組重新審視了公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，對于績效結(jié)果如何分析應(yīng)用方面，缺少成文的規(guī)章制度。大