【正文】 績效管理流程，忽視了前期的籌劃和后期的分析改進(jìn)。在國有企業(yè)中績效管理的提出一般多是基于上級管理部門的要求，考核過程集重點(diǎn)基本上會(huì)保持與上級的一致，以更好的對接上級的考核工作要求。國有企業(yè)實(shí)施績效考核同時(shí)也是為了滿足對員工管理的要求，主要是實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)罰的依據(jù)，我們?？吹降氖且罁?jù)績效指標(biāo)完成好壞分配員工的獎(jiǎng)金，這仍是一種滯后的管理，而績效管理最核心的作用是依據(jù)考核結(jié)果的分析實(shí)施管理活動(dòng)改進(jìn)并未引起足夠的重視。企業(yè)管理工作的改進(jìn)過程沒有形成機(jī)制，不能依靠管理流程規(guī)范改進(jìn)活動(dòng)，改進(jìn)只是源于個(gè)人自發(fā)的行為，在激勵(lì)機(jī)制不健全的情況下自發(fā)改進(jìn)是無法保證持續(xù)有效的。不完善的績效管理對企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)不能起到提升作用，長此以往企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)逐步對績效管理失去信心，認(rèn)為在國有企業(yè)重視無法搞好績效管理的，不再對績效管理有過高的期望。另一方面，國有企業(yè)績效管理機(jī)制不能與企業(yè)黨政系統(tǒng)推行的干部考核“德、能、勤、績、廉”標(biāo)準(zhǔn)相對接，使各級領(lǐng)導(dǎo)和員工在考核過程中為平衡自身利益的得失，在目標(biāo)執(zhí)行過程中更加重視干部考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，影響了績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前，國有企業(yè)多數(shù)存在兩套管理系統(tǒng)，一套負(fù)責(zé)行政工作，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門組成的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)；另一套是是由黨委書記負(fù)責(zé)，管理黨員及領(lǐng)導(dǎo)干部的政治思想和群眾工作的黨群系統(tǒng)。在實(shí)施了黨政分開的總經(jīng)理負(fù)責(zé)的企業(yè)，日常工作仍是以發(fā)展生產(chǎn)，搞活經(jīng)營為中心。在領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用方面仍以黨委為核心對干部的“德、能、勤、績、廉”方面考察為主。這種考察方法在企業(yè)長期存在是因?yàn)橐c上級管理機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一要求相吻合?？疾爝^程多以非量化的評價(jià)為主，其間要經(jīng)過被考察人的上級、同級、下級崗位的評價(jià)。評價(jià)過程更多體現(xiàn)了相關(guān)各方對被評價(jià)人的綜合印象，工作業(yè)績只是其中的部分內(nèi)容，群眾關(guān)系和印象會(huì)起到相當(dāng)重要的作用。在這種考評機(jī)制下，員工除了在工作業(yè)績方面需要作出一定的成績外，更多會(huì)關(guān)注與上級、同級和下級關(guān)系的建立，避免對自身不良的評價(jià)。這種思維方式限制了其崗位創(chuàng)新、改革的工作力度。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好、與員工和諧共處。有一定的工作能力的員工更容易得到提拔任用，那些有能力但個(gè)性鮮明的員工，可能難以得到晉升，苦于企業(yè)沒有為員工設(shè)計(jì)適合的個(gè)人發(fā)展通道，在看不到自己未來發(fā)展前途的情況下，會(huì)逐漸失去工作的熱情，工作效率會(huì)顯著降低。這種機(jī)制的不暢形成了與績效管理目標(biāo)不一致的問題，影響了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在國有企業(yè)，人力資源管理制度的不完善也影響到績效系統(tǒng)的建立和運(yùn)行。國有企業(yè)常常忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，不能結(jié)合員工的實(shí)際發(fā)展意愿和專業(yè)特長有意識的進(jìn)行工作安排和培訓(xùn)提升，員工不能很好的發(fā)揮自身的能力，影響了績效結(jié)果的提升。國有企業(yè)也很少建立員工滿意度調(diào)查分析評價(jià)制度，沒有獲得員工對工作改進(jìn)、發(fā)展感受、環(huán)境氛圍等方面的信息渠道。企業(yè)通常所采用的合理化建議、意見收集也只是站在管理者的角度去看問題，不能完全反映員工內(nèi)心的真實(shí)情況，這不利于領(lǐng)導(dǎo)與員工在問題上形成共同的焦點(diǎn)，真正的問題無法發(fā)現(xiàn)，績效管理的各項(xiàng)改進(jìn)就無法抓住核心關(guān)鍵點(diǎn)，績效管理的效果就打了折扣。 樹立平衡原則的思考小趙的工作組所制定的績效管理平衡原則對績效管理系統(tǒng)的建設(shè)和改進(jìn)起到了重要的的思想引領(lǐng)，促進(jìn)了員工的認(rèn)同。在改進(jìn)之初，小趙的工作組認(rèn)真研究了調(diào)研過程中大家對績效管理的態(tài)度，希望制度設(shè)計(jì)要以人為本，要適應(yīng)環(huán)境并能夠切合實(shí)際。大家研究后認(rèn)為，必須樹立績效管理的基本原則，平衡好各方關(guān)系，必須考慮各方的需求，要樹立一個(gè)突出平衡思想的績效管理原則，解決績效管理的問題即要從滿足各發(fā)的需求出發(fā)，又要關(guān)注長遠(yuǎn)的發(fā)展。管理的平衡是要實(shí)現(xiàn)事物某一層面的協(xié)調(diào)一致，平衡好相互關(guān)系是績效管理得到認(rèn)同和響應(yīng)的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，大家確定的八大平衡原則，蘊(yùn)含了深刻的含義：（1）企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的平衡。企業(yè)發(fā)展要依托于員工的率先發(fā)展，企業(yè)利潤最大化必須是要建立在合理保障員工利益的基礎(chǔ)上，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要自覺樹立起“員工第一”的發(fā)展理念。把如何為員工營造提升績效的環(huán)境置于首位，以個(gè)人的學(xué)習(xí)促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，保持一種員工個(gè)人能力適度超前于企業(yè)發(fā)展需求的狀態(tài)，方能達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)兩者同步發(fā)展的良性循環(huán)。（2）企業(yè)文化與制度體系的平衡。企業(yè)文化是企業(yè)思想之魂，制度體系是行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，兩者必須協(xié)調(diào)一致才能做到思行合一。企業(yè)文化與制度體系的平衡是企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同并能有效落實(shí)的基礎(chǔ)，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的平衡的重要保證。（3）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。企業(yè)的日常管理活動(dòng)一方面圍繞短期目標(biāo)制定工作計(jì)劃，另一方面要緊密圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與開展，兩者要統(tǒng)籌兼顧、互相推進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃層面（即：長期目標(biāo)）與戰(zhàn)術(shù)層面（即：短期目標(biāo)）的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，提升企業(yè)未來發(fā)展的動(dòng)力。（4）過程管理與結(jié)果控制的平衡。過程管理關(guān)注影響過程執(zhí)行的相互支持配合的環(huán)節(jié)。結(jié)果控制關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。過程管理為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供了關(guān)鍵環(huán)節(jié)的支撐通過建立起體現(xiàn)企業(yè)主要價(jià)值鏈、職能級關(guān)系、崗位級工作的“三級過程”控制機(jī)制，理順各級過程之間的邏輯關(guān)系。既做到小過程的標(biāo)準(zhǔn)化，又做大過程的精益化，保證了結(jié)果的進(jìn)度要求和質(zhì)量。（5）定性考核與定量考核的平衡。企業(yè)在建立以績效管理系統(tǒng)時(shí)以定量考核的方式可以更好的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，更科學(xué)合理，指標(biāo)的設(shè)定難度和工作量會(huì)大量增加?？紤]效率與操作的可行性因素，定性考核也不畢完全剔除，適當(dāng)變換形式，針對不同的考核目標(biāo)合理應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)二者的使用平衡可以提升定性考核的效果，更易于簡化實(shí)際操作過程。（6）集中決策與民主參與的平衡。企業(yè)任何管理活動(dòng)離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的決策，傾聽員工的建議可以減少?zèng)Q策的失誤。集中決策與民主參與的平衡是實(shí)現(xiàn)有效溝通的橋梁，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的有效溝通能夠提高對大家對決策事項(xiàng)的認(rèn)同，要使企業(yè)內(nèi)部的信息實(shí)現(xiàn)高效暢通的流動(dòng)，管理者就必須鼓勵(lì)員工參與公司的管理活動(dòng)，最大程度地發(fā)揮集體智慧的作用，鼓勵(lì)參與也是一種情感的激勵(lì)，在參與中，員工可以感受個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)員工的工作熱情，提高整個(gè)企業(yè)的工作績效（7）局部改進(jìn)與系統(tǒng)改進(jìn)的平衡。管理的卓越來自于站在系統(tǒng)改進(jìn)的高度、實(shí)施整個(gè)體系的流程再造。單一的局部改進(jìn)只能治標(biāo)、并不能本，必須形成體系持續(xù)改進(jìn)的整合與共享閉環(huán)，才能達(dá)到除去“短板”與“間隙”，打造出相互契合、長短一致的“卓越木桶”。（8）企業(yè)獲利與社會(huì)責(zé)任的平衡。企業(yè)的盈利必須是在認(rèn)真履行各類法律法規(guī)要求、公共責(zé)任的前提下而實(shí)現(xiàn)的。但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不僅限于如此，而是作為社會(huì)的組成部分，通過融入社會(huì)創(chuàng)建和諧穩(wěn)定的社會(huì)氛圍、以企業(yè)的資源為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值、推動(dòng)社會(huì)文明進(jìn)步。這些原則正是針對國有企業(yè)當(dāng)前環(huán)境所做出的一種利益權(quán)衡，更有助于滿足各方需要，在此原則下指定的制度，更易于為大家所接受。第5章 案例啟示：適應(yīng)變革謀長遠(yuǎn)，平衡協(xié)調(diào)促和諧 國企績效管理要充分考慮所處的環(huán)境影響通過PT公司績效管理出現(xiàn)的“怪”現(xiàn)象，我們可以看出對于國有企業(yè)在建立并運(yùn)行績效管理系統(tǒng)過程中可能會(huì)遇到各種各樣的問題。這些問題表面上看到的是績效管理體系的不完善造成的，企業(yè)重結(jié)果輕過程，忽視了績效管理的真正目的是要發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)運(yùn)營效率的關(guān)鍵問題，要通過持續(xù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。從深層次分析，國有企業(yè)重結(jié)果輕過程的績效管理思維與國有企業(yè)所處的環(huán)境有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。國有企業(yè)所處的環(huán)境包括了政策環(huán)境、文化環(huán)境、管理環(huán)境。國有企業(yè)限于國有資產(chǎn)經(jīng)營考核機(jī)制的影響，企業(yè)經(jīng)營著的視角多關(guān)注與上級的要求，而非從自身情況出發(fā)。受到企業(yè)社會(huì)定位和治理結(jié)構(gòu)不完善的影響，企業(yè)經(jīng)營者的行為、績效管理觀念和制度設(shè)計(jì)都帶有國有企業(yè)的烙印。雖然長期以來國有企業(yè)大鍋飯、平均主義的思維意識通過多年的改革已經(jīng)逐漸被打破，但相比外資企業(yè)和民營企業(yè)，在國有企業(yè)中仍殘留著很多過去的痕跡。這也充分體現(xiàn)在國有企業(yè)的文化氛圍更加熱衷于“和諧”，較少鼓勵(lì)激烈的競爭和大力度的改革調(diào)整。畢竟，在社會(huì)上國有企業(yè)是政治、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的核心力量，國有企業(yè)的發(fā)展必須依靠政府的支持，政府對企業(yè)秩序穩(wěn)定的要求必然會(huì)被企業(yè)認(rèn)真的執(zhí)行下去。國有企業(yè)員工很多來源于各種關(guān)系渠道，這些人中有相當(dāng)比重的人更看重于國有企業(yè)的穩(wěn)定和較小的工作壓力。他們不愿意競爭，嚴(yán)苛的考核制度很難得到這些人的認(rèn)同。國有企業(yè)的績效管理在建立過程中會(huì)適當(dāng)降低管理要求，這是國有企業(yè)面對環(huán)境所做出的適應(yīng)性對策。這種選擇應(yīng)當(dāng)是國有企業(yè)發(fā)展過程的短暫現(xiàn)象，隨著環(huán)境的不斷變化，企業(yè)會(huì)不斷調(diào)整績效管理方向以不斷適應(yīng)環(huán)境的變化。PT公司的績效管理改進(jìn)過程充分體現(xiàn)了國有企業(yè)結(jié)合環(huán)境狀況采用適宜的方法改進(jìn)完善績效管理系統(tǒng)，獲得了領(lǐng)導(dǎo)與員工的認(rèn)同，是績效管理得以順利展開并取得一定的效果。 平衡關(guān)系協(xié)調(diào)配合是解決國企績效之怪的途徑PT公司初期績效管理沒有得到大家認(rèn)同的原因總體上可以歸結(jié)為績效管理過程沒有平衡好各方的利益，其結(jié)果必然造成相關(guān)各方都不滿意。PT公司最終通過調(diào)研收集了大家對績效管理的一些意見和建議。通過確定績效管理原則、完善績效管理系統(tǒng)、開展多向有效溝通、科學(xué)設(shè)定績效指標(biāo)、加強(qiáng)實(shí)施過程控制、持續(xù)做好方法改進(jìn)等一系列工作之后，績效管理的效果得以逐步顯現(xiàn)，員工對績效管理的認(rèn)同比例顯著提升。對比PT公司績效管理前后的變化，我們可以看出該公司在調(diào)整過程中起到重要作用的工作環(huán)節(jié)是績效管理原則的確定。這種管理思想的變化實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)文化的良好對接，促進(jìn)了員工的認(rèn)同。PT公司的績效管理原則從思路上就是做好設(shè)計(jì)績效管理相關(guān)各方的利益平衡，通過平衡使各方都能看到個(gè)未來價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，績效管理對大家有益，大家才樂意接受，績效管理的作用才能得到發(fā)揮。PT公司平衡的思想與當(dāng)前國有企業(yè)的社會(huì)定位相一致，與國人的傳統(tǒng)文化和思想意識相協(xié)調(diào)，平衡思想是當(dāng)前國有企業(yè)績效管理改進(jìn)的較好選擇。 國有企業(yè)績效管理仍待解決的問題通過上述案例分析，我們看到了PT公司在績效管理方面實(shí)施改進(jìn)取得的成效。PT公司的改進(jìn)方法是居于企業(yè)所處的各種環(huán)境做出的折中選擇，不一定是最好的方法，但可以算是在當(dāng)前環(huán)境下，最實(shí)用最有效的方法。PT公司只是眾多國有企業(yè)中的一員，他所出現(xiàn)的問題可能在其他企業(yè)看來還不算尖銳，其他國企可能面臨著更多更加復(fù)雜和難以解決的問題。但通過上述案例我們可以打開一扇窗，透過這扇窗我們看到了解決問題的一種技巧，國有企業(yè)的績效管理“怪”相是可以找到適宜的解決辦法的。PT公司在績效管理改進(jìn)方面作了很多嘗試，取得了一定的效果，但我們?nèi)阅芸闯?，該公司的績效管理還有很多需要解決的問題，這些問題可能在其他國有企業(yè)也同樣存在，如指標(biāo)考核過程的統(tǒng)計(jì)核算的獨(dú)立性問題、績效結(jié)果的科學(xué)評價(jià)分析問題、績效管理過程的整合和效率提升問題、公平公正公開的執(zhí)行問題、素質(zhì)能力學(xué)習(xí)等方面考核指標(biāo)和方法的選擇問題等。這些問題需要國有企業(yè)在建立和推行績效管理過程中不斷去探索，通過不斷的調(diào)整、改進(jìn)、優(yōu)化、創(chuàng)新，一定能夠探索出更加科學(xué)有效的績效管理體系，使績效管理真正成為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有力手段。圖表1：KPI辭典樣例指標(biāo)名稱成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)編號C015維度財(cái)務(wù)指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所屬過程文件號負(fù)責(zé)部門公司、計(jì)財(cái)部指標(biāo)定義企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間的利潤總額與成本、費(fèi)用總額的比率設(shè)立目的衡量公司經(jīng)營耗費(fèi)所帶來的經(jīng)營成果計(jì)算公式/維度利潤總額/成本費(fèi)用總額考核方法每年，公司制定成本費(fèi)用利潤率的計(jì)劃值、保底值和力爭值?？己说梅郑寒?dāng)成本費(fèi)用利潤率低于保底值時(shí)，本項(xiàng)得分為0分；當(dāng)成本費(fèi)用利潤率實(shí)際值在保底值與計(jì)劃值之間時(shí)，本項(xiàng)得分＝10（實(shí)際值－保底值）／（計(jì)劃值－保底值）當(dāng)成本費(fèi)用利潤率實(shí)際值大于或等于力爭值時(shí)，本項(xiàng)得分＝10（1＋25%）當(dāng)成本費(fèi)用利潤率實(shí)際值在計(jì)劃值與力爭值之間時(shí)，本項(xiàng)得分＝10＋1025%（實(shí)際值－計(jì)劃值）／（力爭值－計(jì)劃值）數(shù)據(jù)收集與核對計(jì)財(cái)部統(tǒng)計(jì)周期年度數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表統(tǒng)計(jì)方式定量指標(biāo)名稱單船記錄填寫、單證流轉(zhuǎn)情況指標(biāo)編號D005維度內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)類別關(guān)鍵行為指標(biāo)所屬過程文件號負(fù)責(zé)部門業(yè)務(wù)部指標(biāo)定義單船記錄填寫、單證流轉(zhuǎn)過程的及時(shí)性和準(zhǔn)確性設(shè)立目的考查單船記錄填寫、單證流轉(zhuǎn)的時(shí)效，確保整個(gè)過程流暢有序計(jì)算公式/維度及時(shí)性；準(zhǔn)確性考核方法本項(xiàng)指標(biāo)采用扣分法考核。單船記錄填寫每出現(xiàn)一處錯(cuò)誤，扣2分。單證流轉(zhuǎn)文件超出處理時(shí)限，每出現(xiàn)一次扣2分。單證流轉(zhuǎn)文件每出現(xiàn)一次流轉(zhuǎn)差錯(cuò)，扣2分。本項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)扣完為止，不出現(xiàn)負(fù)分?jǐn)?shù)據(jù)收集與核對業(yè)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期月度數(shù)據(jù)來源調(diào)度系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方式定性36 / 36附表1: 員工績效任務(wù)書部門崗位崗位級別被考核者直接上級考核時(shí)間KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)編號考核指標(biāo)權(quán)重計(jì)劃目標(biāo)實(shí)際完成考核得分計(jì)劃值保底值力爭值關(guān)鍵行為指標(biāo)指標(biāo)編號考核指標(biāo)權(quán)重自我評價(jià)考核人評價(jià)考核得分分?jǐn)?shù)總計(jì)考核分?jǐn)?shù)合計(jì)100分考核總得分計(jì)劃確認(rèn)直接上級簽字被考核者簽字考核結(jié)果確認(rèn)直接上級簽字被考核者簽字年度工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)（一般管理崗及操作崗）評價(jià)目標(biāo)評 價(jià) 標(biāo) 準(zhǔn)工作態(tài)度25分責(zé)任心消極被動(dòng)不負(fù)責(zé)任。有時(shí)責(zé)任心強(qiáng)，但多數(shù)情況下缺乏責(zé)任心。有一定的責(zé)任心并敢于對自己的工作負(fù)責(zé)，知錯(cuò)就改。責(zé)任心強(qiáng)，能清楚地知道自己的責(zé)任，并勇于負(fù)責(zé)。對任何事情都有強(qiáng)烈的責(zé)任心且積極付諸行動(dòng)。分值5分0~1~2~3~4~5積極性無論怎樣督促也不上進(jìn)，工作挑挑揀揀，避難就易。遇問題和困難就垂頭喪氣，不出成果。不知疲倦，不斷進(jìn)