【正文】 第1章 小趙說起因：國(guó)企績(jī)效如此怪，按下葫蘆浮起瓢小趙是PT公司人事部的一名科員，在單位主要負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理的工作，說起來也干了4年了。別看PT公司的規(guī)模不大，在冊(cè)員工還不足300人，可就是這200多人的績(jī)效管理工作，著實(shí)讓小趙傷透了腦子。要問這是為什么？那可就要從PT公司發(fā)展的歷史開始說起。PT公司從成立至今到現(xiàn)在還沒超過20年，應(yīng)該算是一家年輕的小公司。1994年，隸屬于港口集團(tuán)的PT公司正式成立，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)石化小區(qū)建設(shè)和開發(fā)，以及港口的裝卸生產(chǎn)。隨著小區(qū)建設(shè)的逐漸成熟，PT公司的主要任務(wù)逐漸由小區(qū)建設(shè)向港口生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。此時(shí)，PT公司的同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，生產(chǎn)發(fā)展平穩(wěn)，能夠較為輕松地完成港口集團(tuán)下達(dá)的年收入、生產(chǎn)等各類指標(biāo)。因此，公司沒有建立嚴(yán)格意義上的績(jī)效管理制度。日常各部門的工作安排主要是通過公司年初制定的方針目標(biāo)和在領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上提出的工作要求編制部門月度工作重點(diǎn)，由公司辦公室在月末進(jìn)行發(fā)布，在每個(gè)月月初召開的月度生產(chǎn)會(huì)上各部門匯報(bào)各自的工作完成情況來進(jìn)行工作推動(dòng)的。時(shí)事經(jīng)遷，隨著PT公司成為專業(yè)的港口裝卸企業(yè)，港口集團(tuán)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)也越來越嚴(yán)格，每年的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)都有較大幅度的增長(zhǎng)。而此時(shí)，周邊港口的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，由PT公司一家獨(dú)攬市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，公司領(lǐng)導(dǎo)深刻地感覺到了經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化所帶來的生產(chǎn)壓力。為了打破日趨艱難的生產(chǎn)窘境，PT公司高層決定，建立公司的績(jī)效考核機(jī)制，將工作壓力鄉(xiāng)下傳遞，工作任務(wù)要按職責(zé)分配到部門和崗位，按績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)金考核，以進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)管理效率。推行績(jī)效管理的命令一經(jīng)提出，整個(gè)公司里最興奮的當(dāng)屬小趙了，他在大學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，從來到PT公司那天開始，他就深感到公司在經(jīng)營(yíng)管理上存在著弊端，一心想建立更加完善的管理體系。正巧領(lǐng)導(dǎo)又將建立績(jī)效管理的任務(wù)交給了他，這不正好是自己實(shí)現(xiàn)理想的好機(jī)會(huì)嗎？于是他迅速展開行動(dòng)，通過自己平日所學(xué)，大刀闊斧的干了起來。很快小趙在經(jīng)理的指導(dǎo)下編制了一套自己滿意的績(jī)效管理體系，和公司以往管理不同，這套績(jī)效管理體系是細(xì)化分解港口集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，除生產(chǎn)部門依然承擔(dān)如吞吐量、收入、安全等重要指標(biāo)之外，各部門還要將部門目標(biāo)計(jì)劃分解至各個(gè)崗位上的員工。公司每月會(huì)對(duì)各部門的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。而部門經(jīng)理將針對(duì)本部門的指標(biāo)完成情況對(duì)部門員工進(jìn)行考核評(píng)分。每半年公司會(huì)根據(jù)各部門經(jīng)理提交的員工績(jī)效評(píng)分對(duì)每位員工的工作業(yè)績(jī)和素質(zhì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。（工作業(yè)績(jī)是每月工作業(yè)績(jī)之和，素質(zhì)能力是部門經(jīng)理對(duì)其工作態(tài)度、能力等幾個(gè)方面的總體評(píng)分）公司人企部會(huì)在年終進(jìn)行一次員工績(jī)效大排名，排名前十位的員工會(huì)得到公司的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，排名在后十位的員工會(huì)被列入淘汰人員的行列，如果連續(xù)三年處于后十名的員工，輕則消除原崗級(jí)的所有待遇，列入再培人員，重則解聘或下崗。這套賞罰嚴(yán)明的績(jī)效制度，可是小趙早在兩年前就設(shè)計(jì)出來的，自己心中最完美的、最適應(yīng)本公司發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)的管理制度。優(yōu)勝劣汰、賞罰嚴(yán)明只有這樣公司才能成為一棵常青樹，時(shí)刻保持著充足的動(dòng)力向前發(fā)展。新制度得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，小趙可以放開手腳在公司內(nèi)部推行了。他滿心歡喜的期待著公司未來的變化，但是這時(shí)他根本沒有想到，所有的問題才剛剛開始……績(jī)效管理推行的第三天，公司資格最老的員工老王就帶著幾名老員工找上門來了?！靶≮w！”老王漲單手掐腰指著小趙，眼睛瞪得溜圓，額頭的皺紋堆得死死的，兩條斑白的眉毛就快立起來了，再看他身后的那幾名老員工，也是一各個(gè)滿臉的兇神惡煞。“我說你小子才來公司幾年??？我們老哥兒幾個(gè)在公司成立那天開始就在為公司賣命了，現(xiàn)在人老了，沒用了，你就訂個(gè)破績(jī)效想把我們淘汰了是不是！”小趙趕忙解釋?！巴鯉煾担鷦e急，咱們這個(gè)績(jī)效制度，不是想淘汰您們啊，主要是為了提高大家的積極性，為公司多貢獻(xiàn)嗎？”“貢獻(xiàn)？你還想跟我們談貢獻(xiàn)？”老王一拍大腿。“那好，我們?cè)诠竟ぷ?0多年了，你說我們做了多少貢獻(xiàn)，我們?cè)摰玫绞裁椽?jiǎng)勵(lì)!你今天就給我好好地說清楚！”后來，這件事在人企部經(jīng)理的調(diào)解下，才終于平定下來，然而小趙的苦惱還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。而此時(shí)的他，還只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為，老王的這場(chǎng)鬧劇，只不過是個(gè)別老職工還沒有適應(yīng)這套新的管理制度，只要再過幾個(gè)月，績(jī)效管理體系在公司內(nèi)部就能順利的推行起來幾個(gè)月后，小趙茫然的看著這幾個(gè)月中各部門交給上來了的部門績(jī)效卡，臉上陰云密布。除了個(gè)別幾個(gè)因吞吐量問題為完成月度計(jì)劃的考核卡之外，其它的完成度都是100%，再看個(gè)人的績(jī)效卡……這些部門領(lǐng)導(dǎo)也太不負(fù)責(zé)任了吧！每個(gè)人分都這么高！這種評(píng)分，怎么評(píng)價(jià)出前十名和后十名的員工？再看沒有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的幾個(gè)部門，這個(gè)根本就是改個(gè)日期就給我交過來了嘛。而且到現(xiàn)在還有幾個(gè)部門沒有按期上繳績(jī)效卡。他打電話催要，對(duì)方的回答是：“和上個(gè)月一樣，你受累把日期幫我改一下，然后打出來就行了。”當(dāng)績(jī)效管理進(jìn)入到了年中打分的階段，公司內(nèi)又出現(xiàn)了不和諧的聲音。一些老職工這樣說道：“這種打分體系明顯不公平，我們不過是趕上了動(dòng)亂的年代，沒有上學(xué)的條件，如果不是這樣，我們不一定就比這些年輕人的文化水平差！他們不過就是剛來公司，工作態(tài)度好些，論貢獻(xiàn)，他們哪一點(diǎn)比我們做的多？我們可是將自己半輩子的青春都給了公司，他們才來幾天啊？”年輕員工們卻這樣議論，“這績(jī)效不是說什么公平、公正嗎？那些老員工為什么比我們的分還高？論能力，輪態(tài)度，我們哪點(diǎn)比他們差了？他們不就是比我們來得早，跟領(lǐng)導(dǎo)相處的久了，印象分高罷了?！笨上У氖牵≮w的這個(gè)發(fā)現(xiàn)，并沒有觸及到這套績(jī)效管理體系的核心問題，這使得后來更多的難題又接踵而至，很多中層領(lǐng)導(dǎo)也在紛紛地反映意見，矛盾的沖突正在向，他最不想看到的一面進(jìn)化著。在這其中，中層領(lǐng)導(dǎo)多半都在反應(yīng)，考核指標(biāo)的不合理。這又是怎么回事呢？而就在這時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)又表示出了對(duì)這套績(jī)效管理的不滿，更加劇了問題的嚴(yán)重。這天，部門經(jīng)理找到了小趙?！靶≮w啊，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你這套績(jī)效管理體系，意見不小啊?！苯?jīng)理的語氣平靜而波瀾不驚，小趙卻從那壓抑的表情中，看出了暴風(fēng)雨前預(yù)兆?！敖?jīng)理，是不是領(lǐng)導(dǎo)覺得這次的績(jī)效評(píng)分的成績(jī)沒有拉開，沒有看出公司員工的優(yōu)劣？”“不只是這樣?！苯?jīng)理右手的食指有節(jié)奏的敲擊著桌面。這是他特有的一個(gè)習(xí)慣，部門的員工都知道，這個(gè)動(dòng)作證明經(jīng)理現(xiàn)在的心情極為煩亂，可以說就像是火山爆發(fā)前的臨界點(diǎn)，哪怕只是一顆極小的石子，也能激起那看似遲緩的熔巖澎湃翻滾?！澳憔驼f王副隊(duì)長(zhǎng)吧，他平時(shí)工作態(tài)度認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)，原則性很強(qiáng)，為公司做出了不少貢獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一直很賞識(shí)他……”他頓了頓聲?！盀槭裁催@次績(jī)效互評(píng)的分?jǐn)?shù)竟然是在后20名？我知道王隊(duì)這人脾氣直，可能在工作中也得罪了不少人，不過，你制定的這套績(jī)效管理體系，不是說是公平的嗎？更讓領(lǐng)導(dǎo)生氣的是，在推行了績(jī)效管理后，公司業(yè)績(jī)并沒有出現(xiàn)新的突破，這和最初咱們給領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送的預(yù)期效果可是有很大出入的啊?！苯?jīng)理的話語始終很平靜，但是卻包含著充分的力度。現(xiàn)在，這一連串的問題令小趙越來越頭痛了，原本雄心勃勃的想要建立起一套公平標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系的他，現(xiàn)在卻逐漸地失去了信心。連日來的問題不斷令他身心具疲，每天晚上他的腦海里總是出現(xiàn)，老王帶著幾位老職工到他的辦公桌前興師問罪的場(chǎng)景，耳邊總是經(jīng)理對(duì)他的那一番談話。令他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，晝夜難眠。一天早上，一位陌生人敲響了小趙的房門……“您好，今天居委會(huì)評(píng)選優(yōu)秀樓長(zhǎng)，請(qǐng)您幫忙打個(gè)分?！贝蜷_房門，門口站著一位四十歲上下的中年婦女，手中拿著一疊表格。說起來小趙所在的小區(qū)也是高層建筑，怎么說一棟樓里也有著五、六十戶的住戶了，別說別的樓棟的樓長(zhǎng)了。他連自己樓棟的樓長(zhǎng)都不認(rèn)識(shí)，像他這樣不認(rèn)識(shí)樓長(zhǎng)的住戶，在這棟樓里應(yīng)該算是大多數(shù)，這能評(píng)選出什么來啊。但是人家都把表格送到門口了，你也不好意思說什么吧？干脆隨便選兩個(gè)應(yīng)付一下得了。小趙一邊想著一邊隨便在表格上找了兩個(gè)人的名字選上，遞給了那位婦女，隨便寒暄了兩句就送走了她。就在他關(guān)門的瞬間，一個(gè)念頭如閃電般地從腦海中劃過，他恍然醒悟：自己編制的績(jī)效體系是不是犯了同樣的錯(cuò)誤。很顯然，雖然公司的人數(shù)還不到300人，但是其中真正有長(zhǎng)期工作聯(lián)系的人卻很少，很多人在進(jìn)行績(jī)效評(píng)分時(shí)，依靠感情、印象、評(píng)分的屬于大多數(shù)，因此在現(xiàn)在的這套績(jī)效體系下，大家取得分?jǐn)?shù)的高低并不是完全取決于工作的好壞，更多的是取決于人際關(guān)系的好壞。 如果大家只是對(duì)新的績(jī)效體系感覺到不適應(yīng)，才怨聲載道的話，那么，只要等大家習(xí)慣了就解決了。但是如果因?yàn)榭?jī)效體系本身存在問題的話，就算未來大家適應(yīng)了這套管理體系，那也不能改變公司的現(xiàn)狀，新的績(jī)效體系只能會(huì)走上走形式、看樣子的道路。完整的績(jī)效管理體系是一個(gè)從計(jì)劃到完成的全過程管理，而公司領(lǐng)導(dǎo)希望小趙建立績(jī)效管理體系時(shí)，不要過多的消耗人力物力，能夠滿足當(dāng)前需要即可。于是小趙的這套績(jī)效管理體系，將重點(diǎn)放在了考核方面，從而忽視了其它方面的內(nèi)容。小趙更加困擾了，如果建立一套完整的績(jī)效管理體系，會(huì)偏離領(lǐng)導(dǎo)的要求，如果只是重點(diǎn)抓考核，下面的員工怨聲載道，這是的小趙可真是深刻地體會(huì)到了那句老話“按下了葫蘆起了瓢?！彪y道在國(guó)企推行績(jī)效管理就這么困難嗎？麻煩還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，公司的領(lǐng)導(dǎo)要求人企部根據(jù)此次績(jī)效打分的情況，撰寫成一份改進(jìn)報(bào)告，同時(shí)對(duì)要確保公司員工能夠認(rèn)同績(jī)效管理制度，接受考核，同時(shí)發(fā)揮績(jī)效管理作用確保公司各項(xiàng)指標(biāo)的提升。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)不能不完成，但是如果不解決大家對(duì)績(jī)效管理的不理解、不認(rèn)真、不執(zhí)行的難題，不能只靠指導(dǎo)書上那些條條框框的制度。必須找到問題的根源才能對(duì)癥下藥，為此，小趙決定還是深入各部門，聽一聽他們的意見。第2章 小趙說調(diào)查：如此怪想怎么看，各執(zhí)一詞眾難調(diào)2..1業(yè)務(wù)部：績(jī)效指標(biāo)制定不合理公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)一線生產(chǎn)組織、編制生產(chǎn)計(jì)劃，協(xié)調(diào)及組織船舶靠離，工藝方案制定、協(xié)調(diào)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)榷囗?xiàng)工作和市場(chǎng)開發(fā)等多項(xiàng)主要工作。要想對(duì)于績(jī)效管理的推行有著舉足輕重的作用，于是小趙將自己的第一個(gè)訪問目標(biāo)定在了業(yè)務(wù)部。業(yè)務(wù)部經(jīng)理就現(xiàn)在公司的績(jī)效管理體系，向小趙陳訴了自己的看法?！翱?jī)效管理的實(shí)施對(duì)公司的生產(chǎn)組織還是有很多好處的，它能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)上多勞多得，進(jìn)一步完善按勞分配。但是，這套績(jī)效管理制度在某些環(huán)節(jié)上還存在著不合理的地方。比如說我們業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)有月度吞吐量、月度重點(diǎn)工作、船舶動(dòng)態(tài)兌現(xiàn)率、安全無事故、船舶在港停時(shí)5項(xiàng)主要指標(biāo)，這些指標(biāo)都是由業(yè)務(wù)部承擔(dān)的，但是影響這些指標(biāo)的主要因素卻不完全在業(yè)務(wù)部，這讓我們很難控制指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。因?yàn)槠渌馔獾脑蛟斐傻闹笜?biāo)無法完成，就不應(yīng)該歸咎于業(yè)務(wù)部。比如說今年7月份在接卸一艘5萬噸的船舶時(shí)，船舶作業(yè)前的準(zhǔn)備工作進(jìn)行的十分順利，都是按照業(yè)務(wù)部布置的船舶計(jì)劃進(jìn)行的，可偏偏在作業(yè)時(shí)發(fā)生了壓力表滲漏的事故，影響了作業(yè)安全，我們只好暫時(shí)停止作業(yè)，安排技術(shù)部進(jìn)行檢修，前后花費(fèi)了兩個(gè)多小時(shí)才恢復(fù)了生產(chǎn)，但是按照我們先前制定的作業(yè)計(jì)劃，這條船是在靠泊后30個(gè)小時(shí)內(nèi)完成作業(yè)，并且制定了相應(yīng)的出港動(dòng)態(tài)?？墒牵?yàn)檫@次事故造成了作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，原本已經(jīng)制定好的作業(yè)計(jì)劃也取消了。按照公司考核要求，船舶動(dòng)態(tài)兌現(xiàn)率是要納入考核管理的，但是這次動(dòng)態(tài)未兌現(xiàn)的原因是設(shè)備問題，而設(shè)備是由技術(shù)部門負(fù)責(zé)的，結(jié)果這個(gè)黑鍋卻讓我們背了下來，你說是不是很沒道理？對(duì)于這樣我們沒有辦法控制的事必須分開考核，業(yè)務(wù)部能夠控制的由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，不能由業(yè)務(wù)部控制的，就不應(yīng)該再讓我們負(fù)責(zé)了。另外，有些指標(biāo)制定的確實(shí)太高了，我們很難完成。比如說這個(gè)吞吐量指標(biāo)，‘年度吞吐量增幅30%’，可是歷史上我們從沒達(dá)到過這個(gè)量，按照這個(gè)指標(biāo)，我們每個(gè)月必須完成150萬噸的吞吐量，公司四個(gè)泊位的設(shè)計(jì)能力才能達(dá)到1800萬噸。這可是在一定的條件下才能做到的，也就是在來港船舶等級(jí)都能保持適中的條件下。如果船型偏小則總能力就會(huì)下降，我們就很難完成吞吐量指標(biāo)。此外，作業(yè)效率也會(huì)受到貨物品種的限制。為了保證生產(chǎn)安全，有些貨物必須限制裝卸流量，安全可是有‘一票否決制’的，我們絕對(duì)不能違反。所以有些指標(biāo)在一系列的限制下很難完成。這一點(diǎn)我們認(rèn)為很不公平。：上級(jí)考核指標(biāo)問題按照業(yè)務(wù)部的說法，考核指標(biāo)定的太高，他們很難完成?？墒沁@些指標(biāo)都是從年初公司確定的年度工作指標(biāo)里分解出來的，如果要調(diào)低月度指標(biāo)的話，公司的就很難完成集團(tuán)公司下達(dá)的年度指標(biāo)，調(diào)整指標(biāo)的想法是不現(xiàn)實(shí)的?？墒菫槭裁醇瘓F(tuán)要下達(dá)這樣高的年度指標(biāo)呢？帶著這個(gè)問題小趙來到了公司計(jì)財(cái)部。計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和財(cái)務(wù)管理。每年年初計(jì)財(cái)部要與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行年度計(jì)劃指標(biāo)的溝通，并確定公司年度重點(diǎn)、收入、利潤(rùn)、成本指標(biāo)?！瓣P(guān)于指標(biāo)的問題嘛。”計(jì)財(cái)部經(jīng)理聽了小趙所說的業(yè)務(wù)部的意見后，臉上露出了一些無奈的表情，“其實(shí)，說是指標(biāo)協(xié)商，大多數(shù)時(shí)候我們也只是接受上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)，而集團(tuán)公司的生產(chǎn)指標(biāo)是按照政府的指導(dǎo)意見、周邊同類型港口發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展情況為基礎(chǔ)編制的，然后這個(gè)指標(biāo)會(huì)根據(jù)下屬企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)形勢(shì)預(yù)測(cè)再分解到各個(gè)基層單位，基層公司反饋的意見不作為指標(biāo)確定的主導(dǎo)因素，集團(tuán)公司所做的更多是制定指標(biāo)，下達(dá)到基層單位，并將基層單位的指標(biāo)完成情況，作為公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核依據(jù)，而考核的結(jié)果將直接影響企業(yè)及員工的收入。所以公司在計(jì)算任務(wù)指標(biāo)時(shí)，必須平衡考慮吞吐量、收入、利潤(rùn)、成本之間的關(guān)系，必須找到合適的指標(biāo)，并保證能夠在完成的前提下略有超額，但又不能超額過多，超額多了會(huì)增加下一個(gè)年度指標(biāo)的壓力。在成本使用上要嚴(yán)格控制當(dāng)年生產(chǎn)所需的各項(xiàng)費(fèi)用支出，要為下一年度的需要進(jìn)行考慮。由于上級(jí)下達(dá)公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，多從集團(tuán)角度考慮基層應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)量、收入和利潤(rùn)額，因此對(duì)下級(jí)單位的資金使用附加了很多的條件，這樣就促使了基層單位每年在工作安排上一定要想方設(shè)法地控制成本費(fèi)用，提高生產(chǎn)總量，不過限于成本額度問題，對(duì)未來的發(fā)展方面投入的資金較少，致使每年的生產(chǎn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都處于十分緊張的局面。此外，集團(tuán)公司在考核過程中，還實(shí)施了指標(biāo)環(huán)比掛鉤的方法，要求每年的生產(chǎn)利潤(rùn)指標(biāo)要比上一年度環(huán)比保持一個(gè)增量，如果公司今年增幅大了，明年就要面臨更大的增幅，這樣每三年一個(gè)承包期實(shí)施考核，掛鉤員工的收入和獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)于處在平穩(wěn)發(fā)展期的公司是很難保持這樣的增長(zhǎng)速度的。每年必然會(huì)有一到兩完不成任務(wù)指標(biāo)的公司，進(jìn)而影響了員工收入，打擊了員工