【正文】 機密 中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理 2023年中國人力資源發(fā)展高層峰會 演示材料 2023年 4月 29日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 SOE020408BJ(GB)workshop 內(nèi)容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 2 SOE020408BJ(GB)workshop 我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 ?了解組織中人力資源方面的差距 ?確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準 ?設(shè)計工作分級標(biāo)準 ?設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案） ?制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式 ?確定招募起點 ?確定目標(biāo)要求 ?確定人才來源 ?制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo) ?制定業(yè)績評估流程 ?評估長處 /不足 ?確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設(shè)計 招聘 評估與發(fā)展 業(yè)績與獎勵 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 3 SOE020408BJ(GB)workshop 內(nèi)容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 4 SOE020408BJ(GB)workshop 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力 政策開放的要求 ?進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能 ?要求企業(yè)改善業(yè)績，如： – 銀行必須降低不良貸款以達到上市標(biāo)準 – 保險業(yè)要實施股份制改革 – 證券業(yè)要進一步規(guī)范化 技術(shù)的要求 ? 從業(yè)者需要開發(fā)更好的 IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)， MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績 更激烈的競爭 ? 外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照 ? 激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪 ? 對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的 2%的客戶擁有 50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績 客戶的成熟 ? 客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高 ? 從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 : 麥肯錫分析 5 SOE020408BJ(GB)workshop 核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證 核心 經(jīng)營程序 某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 組織 /人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績管理 4 合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 ?管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義 ?程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 ?程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 新產(chǎn)品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關(guān)系管理流程 … 資料來源 : 麥肯錫分析 6 SOE020408BJ(GB)workshop 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 經(jīng)營計劃 業(yè)績管理 投資管理流程 資料來源 : 麥肯錫分析 7 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 進行嚴格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經(jīng)營計劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序 ?基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ?業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同 ?跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估 ?信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 ?對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 資料來源 : 麥肯錫分析 8 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位定義 業(yè)績管理 ?闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求 ?決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計 ?必須每年進行回顧和更新 ?要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程 ?支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整 ?定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系 ?決定崗位定義和業(yè)績管理 ?定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求 ?必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 ?必須每年進行回顧和更新 ?確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤 ?必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 ?必須每年進行回顧，更新并達成共識 今天的重點 資料來源 : 麥肯錫分析 9 SOE020408BJ(GB)workshop 內(nèi)容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 10 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計原則 ?以價值為驅(qū)動 ?業(yè)績透明性 ?系統(tǒng)化 /機構(gòu)化 ?以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向 目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 11 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） ?能力指標(biāo) ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結(jié)構(gòu) ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素 ? 制定崗位職責(zé)說明 ? 建立設(shè)計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 12 SOE020408BJ(GB)workshop 第一步 : 進行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 資料來源：麥肯錫分析 13 SOE020408BJ(GB)workshop 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財務(wù)管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎懲 管理 資料來源 : 麥肯錫分析 14 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 ?問卷準備 – 準備問卷及介紹材料 – 確定被調(diào)查和發(fā)放方式 ?業(yè)績理念介紹研討會 ?問卷填寫 ?問卷收集 – 數(shù)據(jù)收集 – 數(shù)據(jù)錄入及計算 ?問卷調(diào)查結(jié)果分析 – 理念現(xiàn)狀分析 – 與中外領(lǐng)先公司對比分析 – 高層級管理訪談 – 完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果 主要活動 ?高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會 1. 準備 2. 調(diào)查訪問 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 15 SOE020408BJ(GB)workshop 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標(biāo) 具體經(jīng)營單位目標(biāo) (包括市場份額、贏利目標(biāo)等 )的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務(wù)控制和計劃 /流程 舉例 16 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 /抱負 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 人員管控 財務(wù)管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進急迫性 改進舉措 ? 職能部門缺乏有效的 KPI導(dǎo)致 KPI系統(tǒng)不完整 ? 未將 KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體 ? KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計 ? KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 ? 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 ? 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠 ? 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 ? 大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠 ? 人才素質(zhì)有待進一步提高 ? 人才選拔機制不健全，不明確 ? 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 ? 主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 ? 新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解 ? 進一步完善 KPI系統(tǒng) ? 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 ? 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 ? 進一步完善與業(yè)績相掛鉤