【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 格還是趨于粗略都不是件好事，而是應(yīng)該根據(jù)工作崗位設(shè)計(jì) 工作指導(dǎo)書(shū)，如果有可能，還可根據(jù)員工個(gè)人情況修改工作指導(dǎo)書(shū)。較低層次的工作、體力勞動(dòng)為主的工作、發(fā)揮性較小的工作、變動(dòng)較小的工作應(yīng)該采用嚴(yán)格的工作指導(dǎo)書(shū)，讓員工明白該做什么、該怎么做，可以提高工作的效率。較高層次的工作、腦力勞動(dòng)為主的工作、發(fā)揮性較大的工作、變動(dòng)較大的工作應(yīng)該采用粗略的工作指導(dǎo)書(shū)，不用太約束員工該怎么做，而應(yīng)該提供更多的自由發(fā)揮空間，這樣可以提高工作質(zhì)量、反應(yīng)速度。百年企業(yè)也沒(méi)有明顯的政策趨向，一般而言，大多數(shù)工作都有嚴(yán)格的工作指導(dǎo)書(shū)，有利于員工完成任務(wù)、交接工作；而少數(shù)工作的工作指導(dǎo)書(shū)很粗 略，留給員工很大的發(fā)展空間，增加靈活性、發(fā)揮創(chuàng)造性。工作定義是否明確，直接影響工作的完成情況，所以在定義工作時(shí)要更多地考慮到工作的性質(zhì)。 利潤(rùn)分享 利潤(rùn)分享是讓企業(yè)分配與組織績(jī)效聯(lián)系，激勵(lì)員工更加努力地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 微軟公司總裁比爾 蓋茨稱(chēng)，要人才在他的手下通過(guò)擁有企業(yè)贈(zèng)予的股票成為億萬(wàn)富翁；方正集團(tuán)的王選表示，北大方正研究院要在不遠(yuǎn)的將來(lái)培養(yǎng) 100名年輕的百萬(wàn)富翁 ?? 只有分享利潤(rùn)，才能共同發(fā)展。雖然金錢(qián)不是萬(wàn)能的，但它一直都是一個(gè)主要的激勵(lì)因素，首先它可以滿足人 們生存的需要，其次它還能幫人們實(shí)現(xiàn)其他的高層需要，甚至金錢(qián)自身就是一個(gè)被追求的目標(biāo)。如果員工在報(bào)酬方面不滿意，會(huì)極大地影響工作態(tài)度，降低績(jī)效，即使通過(guò)其他方式激勵(lì)員工，也是收效甚微。報(bào)酬作為一個(gè)最基礎(chǔ)的需要，具有無(wú)可取代的位置，只有當(dāng)報(bào)酬上升成一個(gè)較高級(jí)的需要時(shí)，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一個(gè)企業(yè)都不可忽視報(bào)酬的重要性。 只有當(dāng)企業(yè)愿意分享利潤(rùn)時(shí)，員工與企業(yè)才能真正地共命運(yùn)。分享利潤(rùn)將員工與企業(yè)的利益聯(lián)系到一起，員工愿意幫助企業(yè)獲利，從而分享到利潤(rùn)。兩者的利益一致，才有可能目標(biāo)一致。 雖然員工的目標(biāo)各種各樣，但是至少在獲取利潤(rùn)方面與企業(yè)一致，并且很多目標(biāo)可以轉(zhuǎn)換為報(bào)酬，通過(guò)報(bào)酬再去實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)一致，才能行動(dòng)一致，使員工的行為成為企業(yè)所期望的行為。 報(bào)酬是人謀生的手段，是享受物質(zhì)生活、精神生活的基礎(chǔ)，還可以體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因而，報(bào)酬重要地影響著員工對(duì)工作的滿意感和忠誠(chéng)度。中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所 1998年的一項(xiàng)調(diào)查顯示：國(guó)有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問(wèn)題。報(bào)酬過(guò)低或是不公平，會(huì)降低員工忠誠(chéng)度，導(dǎo)致員工流動(dòng)率高，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。為了留住人才，一些企業(yè)開(kāi)始實(shí)施 “ 金手銬 ” 制度。股票期權(quán)和沉 淀福利制度被稱(chēng)為企業(yè)留住人才的 “ 金手銬 ” 。股票期權(quán)可以看成員工持股計(jì)劃的延伸，是指一個(gè)公司授予其員工在一定的期限內(nèi)，按照該授權(quán)日的股票的公平市場(chǎng)價(jià)格（ FMV），即固定的期權(quán)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定份額的公司股票的權(quán)利。股票期權(quán)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人和稀缺人才，他們一般有三種獲得期權(quán)的情況：受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。實(shí)行這種方案將部分的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)的形式，降低了對(duì)高級(jí)人才的巨大開(kāi)支，為企業(yè)節(jié)約了人力資源成本。同時(shí)，因?yàn)楣芾碚叩睦媾c企業(yè)的利益長(zhǎng)期掛鉤，克服短期行為，減少因股東與管理者信息不對(duì)稱(chēng)而帶來(lái)的 損失。沉淀福利制度是企業(yè)優(yōu)厚的福利制度，但不是一次性發(fā)放，只有達(dá)到一定的考察周期或工作年限后才能得到。積累到今后的福利越高，企業(yè)未來(lái)對(duì)人才越有吸引力，人才為了得到許諾的豐厚報(bào)酬就只能留在企業(yè)繼續(xù)服務(wù)。 百年企業(yè)一般都有利潤(rùn)分享計(jì)劃，將企業(yè)的利益與多方聯(lián)系在一起，從而獲得多方支持。很多人才愿意到百年企業(yè)工作，除了企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的前景吸引人外，還有豐厚的回報(bào)具有關(guān)鍵的吸引力。只有愿意與人才分享利潤(rùn)的企業(yè)，才能真正地招到人才、留住人才、激勵(lì)人才。 人力資源管理新發(fā)展 人力資源管理系 統(tǒng) 人力資源管理一直受到人們的重視，但是人們長(zhǎng)久以來(lái)關(guān)心的是單獨(dú)的人力資源管理實(shí)踐，無(wú)論是研究還是運(yùn)用，都沒(méi)有形成系統(tǒng)。當(dāng)系統(tǒng)觀在各個(gè)領(lǐng)域迅速發(fā)展時(shí)，人力資源管理領(lǐng)域也開(kāi)始注意到系統(tǒng)的重要性，將注意力逐漸轉(zhuǎn)向如何構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。不久，便有一些學(xué)者提出了各種劃分人力資源管理系統(tǒng)的方法。 Miles和 Snow（ 1984年）采用的人力資源管理系統(tǒng)分類(lèi)方法，被認(rèn)為是比較典型的分類(lèi)方法。他們認(rèn)為可以把人力資源管理系統(tǒng)分為 A型、 B型和 AB型，每種類(lèi)型在基本策略、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬 等方面有著明顯區(qū)別。由于企業(yè)態(tài)度不同，他們的人力資源政策有著巨大差異。 Miles和 Snow比較各種類(lèi)型的差異，并將其歸納出來(lái)，如下表所示。 人力資源管理系統(tǒng)比較 A型 B型 AB型 基本策略培育人力資源獲取人力資源配置人力資源 招聘很少在 “ 入門(mén)級(jí) ” 以上的級(jí)別對(duì)外招聘在各個(gè)級(jí)別均進(jìn)行招聘 外部招聘和內(nèi)部選拔并舉 培訓(xùn)正規(guī)、廣泛和深入地對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)非正式，并且培訓(xùn)機(jī)會(huì)較為有限正式、深入地培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)估 通過(guò)評(píng)估確認(rèn)培訓(xùn)需 求 個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估 評(píng)估時(shí)與歷史表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估 通過(guò)評(píng)估確認(rèn)用人需求 事業(yè)部 /公司績(jī)效評(píng)估 評(píng)估時(shí)與其他公司進(jìn)行對(duì)比 大部分為過(guò)程導(dǎo)向型評(píng)估 通過(guò)評(píng)估確認(rèn)培訓(xùn)和用人需求 個(gè)人 /團(tuán)隊(duì) /事業(yè)部績(jī)效評(píng)估 評(píng)估時(shí)多與歷史表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，有時(shí)也進(jìn)行跨公司對(duì)比 報(bào)酬由內(nèi)部等級(jí)確定 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平由績(jī)效確定 強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力主要由內(nèi)部等級(jí)確定，并考慮績(jī)效因素 內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力并重 資料來(lái)源： Miles， R E ， amp。Snow， C C 1984， Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics， 13（ 1） :36～ 52 根據(jù)前人研究， Delery 和 Doty（ 1996年）又提出新的人力資源管理系統(tǒng)分類(lèi)方法，即內(nèi)部系統(tǒng)、市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)、混合系統(tǒng)，這種分類(lèi)方法正受到人們的關(guān)注。 Delery 和 Doty將人力資源管理系統(tǒng)分成三類(lèi)，并歸納出每種系統(tǒng)的各個(gè)管理實(shí)踐的主要特點(diǎn)。 內(nèi)部系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì) —— 主要從組織內(nèi)部招聘，在內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展通道；培訓(xùn) —— 內(nèi)部提供廣泛、正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，企業(yè)像一個(gè)社會(huì)化的組織；績(jī)效評(píng)估 —— 評(píng)估方法以行為為導(dǎo)向，以發(fā)展為評(píng)估最終目的；利潤(rùn)分享 —— 極少采用激勵(lì)措施和利潤(rùn)分享計(jì)劃；就業(yè)保障 —— 給 經(jīng)過(guò)試用期的員工提供較高的就業(yè)保障，有正規(guī)的員工遣散制度；參與機(jī)制 —— 建立投訴渠道，提供較多參與決策的機(jī)會(huì)；工作規(guī)程 —— 嚴(yán)格定義工作內(nèi)容。 市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì) —— 主要從組織外部招聘，內(nèi)部很少有職業(yè)發(fā)展通道；培訓(xùn) —— 內(nèi)部沒(méi)有正規(guī)的培訓(xùn)制度，內(nèi)部極少發(fā)生社會(huì)化現(xiàn)象；績(jī)效評(píng)估 —— 評(píng)估方法以結(jié)果為導(dǎo)向，通過(guò)量 化的指標(biāo)衡量績(jī)效；利潤(rùn)分享 —— 較多采用利潤(rùn)分享計(jì)劃；就業(yè)保障 —— 提供的就業(yè)保障較低；參與機(jī)制 —— 員工的發(fā)言權(quán)很小；工作規(guī)程 —— 對(duì)工作定義不明確。 混合系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：企業(yè)的某一個(gè)或幾個(gè)人力資源管理實(shí)踐具有內(nèi)部系統(tǒng)特征，而另幾個(gè)或一個(gè)人力資源管理實(shí)踐又具有市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)特征，形成各種組合?；旌舷到y(tǒng)的表現(xiàn)形式多種多樣。 內(nèi)部系統(tǒng)與市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)在人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)方面都是完全相反，這是兩個(gè)理想的極端情況，在現(xiàn)實(shí)中，更多存在的是大量介于二者之間的人力資源管理實(shí)踐組合。內(nèi)部系統(tǒng)傾向于通 過(guò)幫助員工發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，而市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)則傾向于通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。兩者各有優(yōu)勢(shì)，但在一些管理實(shí)踐方面，內(nèi)部系統(tǒng)可能會(huì)弱化員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)可能缺少對(duì)人的關(guān)心。因此，企業(yè)走極端的方式不可取，應(yīng)該根據(jù)具體情況構(gòu)建適合企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。 摩托羅拉是創(chuàng)立于 1928年的美國(guó)公司，是全球最著名的公司之一。 摩托羅拉一直堅(jiān)持著兩個(gè)基本信念：一是對(duì)人保持不變的尊嚴(yán)；二是堅(jiān)持高尚的操守。將這種信念運(yùn)用到人力資源管理方面，就形成了相應(yīng)的原則，這些人力資源管理原 則主要有：人才至上（ peopleefirst）、開(kāi)放政策（ opendoorpolicy）、直接溝通（ directdealing）、參與管理（ participativemanagement）、內(nèi)部招聘系統(tǒng)（ internalopportunitysystem）、我建議（ Iremend）、暢所欲言（ speakout）、總經(jīng)理座談會(huì)（ generalmanagementdialogue）。 摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文的兒子、現(xiàn)任董事長(zhǎng)小高爾文說(shuō)： “ 摩托羅拉是一個(gè)家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改 ，就是對(duì)人保持不變的尊重。 ” 在摩托羅拉連續(xù)工作 10 年的員工，沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事長(zhǎng)和總裁的批準(zhǔn)，不能被臨時(shí)裁員或永久解雇。摩托羅拉的就業(yè)保障方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。 摩托羅拉人力資源部的目標(biāo)是提供專(zhuān)業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，滿足業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當(dāng)前和未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得卓越的結(jié)果。摩托羅拉認(rèn)為將商業(yè)利益和個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)，讓員工樹(shù)立主人翁精神是人力資源工作的最高境界。摩托羅拉的員工流失率僅有 6 6% ，這個(gè)數(shù)據(jù)正說(shuō)明了摩托羅拉人力資源管理的成功。 壽命長(zhǎng)的企業(yè)在發(fā)展中已自然而然地形成了一套自有的人力資源管理系統(tǒng)。在構(gòu)建系統(tǒng)時(shí)，并沒(méi)有刻意地追求某種極端，而是在一些企業(yè)認(rèn)同的指導(dǎo)思想下逐步形成。人力資源管理系統(tǒng)只是給企業(yè)一個(gè)系統(tǒng)的概念，而不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，所以企業(yè)更應(yīng)尊重客觀情況，尋求合適的人力資源管理實(shí)踐，再組建成一個(gè)可以順利運(yùn)轉(zhuǎn)、增加價(jià)值的系統(tǒng)。 戰(zhàn)略人力資源管理 長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)者主要傾向于研究各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐效能的單獨(dú)研究，直到 20世紀(jì) 80年代，才開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)向人力資源管理戰(zhàn)略性的研究。戰(zhàn)略人力資源管理理論既 是將人力資源管理實(shí)踐組合作為一個(gè)系統(tǒng)，并結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略研究。 20世紀(jì) 80年代中后期提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念， Wright 和McMahan（ 1992年）提出的戰(zhàn)略人力資源管理定義被普遍認(rèn)同，該定義強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性及目標(biāo)導(dǎo)向性。他們將戰(zhàn)略人力資源管理定義為：為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。 Wright 等人（ 20xx年）指出戰(zhàn)略人力資源管理具有三要素，即人力資本庫(kù)、員工關(guān)系和行為、人員管理系統(tǒng)。人力資本庫(kù)是指企業(yè)所擁有 的員工的知識(shí)、技能和能力的存量。人力資本庫(kù)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要