【文章內容簡介】 將進一步加快企業(yè)規(guī)模的形成，提高物流企業(yè)效率，也為發(fā)展商貿物流提供了政治支持。麥德龍于1996年來到中國，與上海錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司是第一家獲得中國政府批準在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業(yè)。1996年麥德龍在上海普陀區(qū)開設了第一家商場，從一開始就取得了驚人的成功，給中國帶來了全新的概念，填補了中國在倉儲業(yè)態(tài)上的空白。 經濟環(huán)境分析自從我國加入WTO以后，我國經濟已經成為世界經濟的一部分，物流業(yè)在現(xiàn)代經濟中將占有越來越重要的位置，隨著改革開放的不斷深入，我國的經濟格局發(fā)生了深刻的變化，突出表現(xiàn)為各種新經濟的大量涌現(xiàn)。新經濟賦予物流領域的新知識、新技術、新的管理理念和管理方法，使傳統(tǒng)的、落后于現(xiàn)代產業(yè)的物流迅速上升為現(xiàn)代物流。它將會成為中國經濟發(fā)展的重要產業(yè)和新的經濟增長點。（1）生產力的發(fā)展推進著企業(yè)物流的發(fā)展。（2）市場經濟體制的建立加快了企業(yè)物流的發(fā)展。（3）工商企業(yè)不斷壯大發(fā)展創(chuàng)造了對物流服務的新需求，引導和促進了企業(yè)物流的發(fā)展。（4）我國經濟及產業(yè)結構正處于一個振蕩和面臨調整和整合的歷史時期。 并且城鄉(xiāng)的居民生活水平不斷提高，居民消費水平呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的趨勢，購買力不斷增強，國民生產水平不斷提高。 社會文化環(huán)境AC尼爾森市場研究公司調查結果顯示，現(xiàn)代零售鋪越來越受中國家庭消費決策人青睞，大賣場更是周末集中購買日雜食品的主要場所。像超市或者大賣場這樣的購物場所之所以越來越受到消費者的歡迎，最主要的原因在于能夠滿足消費者“一站購物”的需求?！耙徽举徫铩笔侵冈谝粋€購物地點一次購買到所需要的所有品類。在這方面，大賣場具有較大的優(yōu)勢。報告顯示，有87%的消費者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。報告表明，在上海、深圳，家樂福、麥德龍和沃爾瑪這樣的大賣場已經成為消費者非常習慣的購物渠道。35%的人表示在大賣場的花費比去年有所增加。消費者每周到在步行距離以內的超市購物兩次以上。麥德龍其獨特的Camp。C（現(xiàn)購自運）經營理念迅速成長并活躍在全世界。那時起麥德龍理念被不斷證明是有活力和靈活的，可運用市場環(huán)境。三種不同的商場形勢，“Classic”（大型）、“Junior”（中型）和“Eco”（小型）適應不同環(huán)境。麥德龍進軍中國后決定學習中國文化，實施企業(yè)本土化，麥德龍(中國)總裁有一個地道的中文名字“蔡天樂”，這個名字還是20多年前他的中文老師為他取的?！秾O子兵法》和《論語》這兩部古籍是蔡天樂最鐘愛的書?！罢莆蘸弥形?，并通過中國古典書籍來理解中國文化，是了解中國社會和中國人的一把鑰匙?！蓖ㄟ^這把“鑰匙”，蔡天樂在中國實施了一系列本土化的細節(jié)運作。包括起用大量中國員工及供應商、與員工做中文交流、了解顧客的需求等。蔡天樂還與眾多外籍高層管理人員參與了一項由公司工會發(fā)起的支援商場旺季銷售的“義務勞動”，一改以往外籍高管給人“高高在上，脫離群眾”的感覺。 麥德龍物流行業(yè)分析 行業(yè)的競爭狀況麥德龍的國際競爭形勢倉儲式商場在國外已經有近40年的發(fā)展歷史，從第一家倉儲式商場成立開始，不斷有新的同類型的倉儲式商場進入市場。在歐洲麥德龍和萬客隆展開激烈競爭，最終麥德龍收購歐洲萬客隆。在美國，第一家倉儲式商場普萊斯特倉儲俱樂部于1976年成立，80年代后沃爾瑪和凱馬特等零售巨頭紛紛加入倉儲式商場的行列，最終沃爾瑪戰(zhàn)勝另一大巨頭凱馬特。目前這兩家倉儲式商場的典型代表正在世界范圍內進行擴張，通過擴張形成規(guī)模優(yōu)勢，提高了自己的競爭優(yōu)勢，尤其是沃爾瑪已經發(fā)展成為世界500強首位。但是很多新興業(yè)種和新興業(yè)態(tài)組合進入市場在專業(yè)化和服務上比倉儲式商場有更多的優(yōu)勢，對倉儲式商場形成壓力。家樂福是當今世界零售業(yè)第二大集團。家樂福在《財富》、跨文化的運作經驗。家樂福的戰(zhàn)略就是利用其巨大的規(guī)模和在零售市場上的霸主地位吸引顧客。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價格都已經下降了5%。上個世紀70年代，由于法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福只能在本土發(fā)展。結果家樂福卻因禍得福，在西班牙和葡萄牙取得成功經驗后，家樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在臺灣的成功有幫助其擴大在中國香港、新加坡和中國內地市場的份額。而沃爾瑪連續(xù)三年雄踞《財富》500強首位。截至2005年沃爾瑪在全美有1498家折扣百貨店，1481家超級購物中心、538家山姆俱樂部和443家其他商店。出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，也弱于出身于大城市的家樂福。所以在國際業(yè)務上沃爾瑪要稍遜一籌，其主要市場仍然在北美和美國地區(qū)。在全球的戰(zhàn)略布局上，家樂福在歐、亞、美洲26個國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，共有8800個連鎖店。在中國這塊潛力巨大的市場上沃爾瑪和家樂福正在進行著激烈的交鋒，也是麥德龍最大的兩個競爭對手。麥德龍在中國面臨的競爭形勢目前在中國的零售市場，很多國內零售企業(yè)也都在不斷擴大自己的市場領域，超市、便利店、百貨店等多種經營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。加入世貿組織有，我國承諾在2002年，外國服務提供者僅限于以合資企業(yè)形式在五個經濟特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門、海南）和六個城市（北京、上海、天津、廣州、大連、青島）提供服務。在北京和上海，允許的合資零售企業(yè)總數(shù)各部超過四家。第二年才開放所有省會城市及寧波和重慶。另外，營業(yè)面積在兩萬平方米以上，擁有30以上的連鎖店必須由中方控股。隨著我國取消對外商投資的限制，標志著國內零售業(yè)將完全向外資開放。開放的市場將帶來更公平、更公正的環(huán)境，同時也將導致更激烈的競爭環(huán)境。雖然在世界范圍內，沃爾瑪、家樂福麥德龍這三大商業(yè)集團分別用不同的商業(yè)業(yè)態(tài)展開競爭，但是家樂福在中國的主要為大賣場和折扣店，沃爾瑪則包括購物廣場、大賣場和山姆會員店。除麥德龍外，家樂福與沃爾瑪都有大賣場。但麥德龍在中國選擇的業(yè)態(tài)只是其六種經營業(yè)態(tài)之一的現(xiàn)購自運倉儲式會員商場，并堅持只用這一業(yè)態(tài)去擴張，是想與沃爾瑪家樂福等國際零售商錯位經營，避免惡性競爭。目前，除沃爾瑪、家樂福和麥德龍之外，世界50家最大的零售企業(yè)已有三分之二在中國“搶灘登陸”，萬客隆、歐培德、百安居、宜家等均早已在中國落地生根，遍地開花，并且擬定了龐大的“中國發(fā)展計劃”，剩下三分之一在中國起步較晚的亦在迎頭趕上，就像歐洲最大的超市集團TESCO樂購也已經在中國扎根。除此之外，許多中國的企業(yè)如上海聯(lián)華，北京物美等企業(yè)也紛紛作出反應，所以麥德龍在中國面臨的競爭是相當激烈的。 麥德龍主要競爭對手比較圖 市場對麥德龍的包容和接納程度麥德龍針對有限客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須具有法人資格的企事業(yè)單位。麥德龍將現(xiàn)付自運倉儲式業(yè)態(tài)引入中國，其經營理念、經營策略、管理運作和營銷模式都有值得研究和借鑒之處。但實際上在麥德龍剛進入中國的時候并沒有復制在歐洲的成功。麥德龍在中國分為四大區(qū)，唯一成功的就是華東區(qū)，中西部大區(qū)的業(yè)績尚可，而新進入的華北和東北區(qū)一直處于虧損。麥德龍在中國的擴張速度也明顯在下降，其在中國的成長面臨這巨大的困難和處境。而后麥德龍采取了一系列的措施，利用其獨特的經營形式和良好的服務質量，加強了本土文化建設，加強了管理，并嚴格控制其產品質量，逐漸的被大多數(shù)消費者所接受，取得了市場的信任和接納。 供應商的供應情況在麥德龍的供應鏈管理中，“現(xiàn)付自運配銷體制”和“買斷式的經銷制度”成為麥德龍經營兩大特色。當今供應鏈管理要求每個企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達到提高自己的目的，而麥德龍的供應鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當今供應鏈管理的理念存在沖突。
麥德龍供應鏈管理當中的三大特點
　　（1）現(xiàn)付自運配銷體制
　　現(xiàn)付自運配銷體制，即會員客戶以支付現(xiàn)鈔和自運自助方式選購物品。其經營理念的核心可歸納為“兩個有限”，即“有限顧客”和“有限利潤”。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等，專業(yè)客戶的經營需要是麥德龍服務的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。
　　作為倉儲式會員店，麥德龍實際上是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務。但由于實行了現(xiàn)付自運配銷體制（即付現(xiàn)金和商品自選），顧客購物付現(xiàn)金，這樣就沒有批發(fā)商店要給顧客提供資金賬期問題，顧客購物后自己將商品運回去，也沒有批發(fā)商店要向客戶送貨問題，大大降低了營運成本。
　（2）買斷式的經銷制度
　　買斷式經營就是指麥德龍和供應商就某產品在一定區(qū)域內達成協(xié)議，以非常優(yōu)惠的價格從供應商批量采購產品，然后以低于市場價的價格對外銷售，從而實現(xiàn)短期內大批量銷售該產品的一種營銷方式。
　　麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經銷制，且對供貨方遵守付款規(guī)范。這種承擔商品經營風險、不退貨的采購制度，大大降低了交易雙方的經營成本，建立了新型的工商關系。
（3）嚴格的準入機制和質量動態(tài)監(jiān)控機制所有供應商必須具備合法的生產經營資質，專門建立了供應商證照資料數(shù)據(jù)庫，各商場可以通過網(wǎng)絡對供應商的證照情況進行查索。所有的食品生產商必須具備食品生產許可證，生產麥德龍自有品牌食品的商家必須通過國際食品標準（IFS）審核，并建立和實施HACCP體系。自有品牌農產品生產企業(yè)的質量管理體系必須符合全球良好農業(yè)操作規(guī)范（GlobalGAP）的標準要求，并通過麥德龍委托的，專業(yè)認證審核機構的審核。所有非食品類工業(yè)產品必須來自具備工業(yè)產品生產許可證的企業(yè)，生產麥德龍自有品牌產品的企業(yè)必須通過麥德龍的質量管理和社會責任審核。每月至少對100種在售商品進行抽檢根據(jù)產品的質量表現(xiàn)，對產品的風險狀態(tài)進行動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正預防措施。定期評估和監(jiān)控供應商風險水平，及時提醒和督促供應商采取措施防控質量風險。麥德龍供應鏈管理的缺陷
?。?）“現(xiàn)付自運配銷體制”削弱了麥德龍對客戶的吸引力
　　首先，現(xiàn)購自運雖然降低了麥德龍的應收賬款風險，但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動資金，將資金壓力轉嫁到了客戶身上，不利于建立長期的合作關系；其次，完全的現(xiàn)金支付容易使客戶的購買產生周期性波動的特點，不利于麥德龍進行采購、庫存等規(guī)劃；再次，賒購具有了同以往不同的用途，它能成為強有力的促銷手段；最后，麥德龍吸引客戶手段太少，從現(xiàn)購自運的方式中可以看出，價格是麥德龍最有利的法寶，在當今客戶至上、服務先行的社會，價格手段往往不夠。
　（2）現(xiàn)金交付占用過多流動資金，導致資金成本上升
　　買斷式經營需要大量的流動資金，一旦發(fā)生流動資金短缺，會嚴重影響企業(yè)的正常營運。另外流動資金不能生成新的資本，流動資金過多，會使企業(yè)損失利息收入，并對長期投資產生負面影響。
?。?）麥德龍與供應商之間尚未建立良好的供應鏈合作伙伴關系
　　買斷式經營將麥德龍與供應商之間的關系割裂開來。麥德龍首先在中國實行商品“買斷制”，但目前