【文章內容簡介】 國外房地產企業(yè)融資渠道很廣，在美國，７０％的開發(fā)資金來自民間；而內地學的是香港模式，銀行貸款資金占整個融資資金的９０％以上，從而造成了房地產企業(yè)對銀行的嚴重依賴。我們應當看到，房地產投資的高利潤是募集社會閑散資金的重要砝碼，對開發(fā)商而言，解決融資難題才是第一要務，至于其后必須支付的 “高報酬”，相比資金壓力的緩解、豐厚利潤的回報，還是劃算的。 企業(yè)規(guī)劃設計分析當年，寶安集團進軍上海、進軍浦東，是出于總體戰(zhàn)略構想的考慮，既可以享受浦東的各項優(yōu)惠政策，也符合上海地區(qū)和國家總體經濟發(fā)展戰(zhàn)略的部署，為集團在上海的發(fā)展奠下了一塊基石。十幾年之后，上海寶企的發(fā)展印證了當初正確的決策?，F(xiàn)如今，上海公司已經確立了以“寶安大廈”為“旗幟品牌”，整合上海寶企、寶安物業(yè)、寶安大酒店三者之間的優(yōu)勢，實施酒店經營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產開發(fā)的一體化經營?？梢韵胍姡劳屑瘓F強大的資源優(yōu)勢和寶安人勤勉的實干精神，公司終將在上海浦東占有一席之地。但是，寶安大廈歷經“八年抗戰(zhàn)”方才竣工，寶安大酒店四周遍布國內外同行中的佼佼者，寶安物業(yè)又尚未形成高端品牌，都是我們前進道路中不得不面對的事實。因而，如何及時把握國家及區(qū)域的政策形式，有效地運用差異化戰(zhàn)略，也就成了我們從入市較晚、債務負擔較重的“瓶頸”中尋求突破的立基點。 企業(yè)人力資源分析上海寶安公司既然已經實現(xiàn)了酒店經營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產開發(fā)的一體化，那么勢必會面臨人力資源本土化的問題。尤其是近幾年高星級酒店業(yè)處于快速發(fā)展時期，高星級酒店從業(yè)人員供求關系失衡，酒店從業(yè)人員流動率達到15%以上。這就要求寶安大酒店在積極做好人力資源的開發(fā)、組織和儲備以外，還要培養(yǎng)和造就一支訓練有素的員工隊伍和高素質管理團隊，計劃用2年時間的積累，不斷增強全體員工對寶安價值觀和寶安企業(yè)文化的認同感和使命感。當然，人才的本土化并不是一蹴而就的，很容易走向兩個極端，即“一抓就死，一放就亂”，所以，在制度上一定要完善。這兩年公司特別重視制度建設，但是制度建立起來了還得要嚴格執(zhí)行。在這中間，審計部無疑充當了“廉政公署”的角色，既減輕了領導班子的工作壓力，也減少了很多不必要的麻煩。換句話說，加強監(jiān)督和審核工作是非常必要的。責權限制制度的落實、經濟指標的考核、員工培訓的平臺建設等等，每一個看似簡單的環(huán)節(jié)都是我們不容忽視的。 企業(yè)客戶管理分析從2001年下半年開始，浦東的寫字樓市場因為過江隧道和大橋不再收費、地鐵開通等緣故一直都比較熱。從整體來看，形勢最好的是小陸家嘴也就是金茂大廈附近，那是浦東最早開發(fā)的金融區(qū)，聚集了國內外大的銀行和金融機構；而寶安大廈這邊的定位則是商貿區(qū)，盡管寫字樓租金和售價要相對稍低，但也有一些大公司，如新世紀金融公司旗下的德隆公司、臺灣排名第37位的“遠紡工業(yè)”、福建的富成證券、鞍山證券，還有新希望的一個分公司也都入駐了寶安大廈。高達98%的大廈出租率使本大廈的已租客戶，很自然地成為了我們管理中的“重頭戲”。但是，銷售任務的艱巨性決定了我們的客戶管理工作同樣處在一個逐漸完善的過程。一方面，是要對現(xiàn)有客戶的資料集中進行歸檔、分析和管理，提供妥善的售后服務，并為下一階段公司的各項工作提供依據(jù)；另一方面，又必須通過有效的宣傳和相關措施，適時適量地開發(fā)新客戶，建立良好的知名度和美譽度，從而形成一定規(guī)模的品牌效應。此外，寶安大酒店、寶安物業(yè)的客戶群從另一個層面來講，也是寶安大廈的潛在客戶群；而寶安大廈的客戶群；反之亦然。因此，一旦將寶安大廈、寶安大酒店和寶安物業(yè)的客戶群有效整合，將會形成公司客戶管理中的優(yōu)勢。 企業(yè)信息管理分析從某種意義上講，信息管理是企業(yè)的生存與發(fā)展中相當重要的一個環(huán)節(jié)。它能有效地溝通各部的經營狀況，針對取得的成績和面臨的問題及時做出反應，并為企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。但是，就目前的狀況來看，公司在這一方面還是有所欠缺的，仍停留在相對原始的層面。事實上，在上海的房地產市場及陸家嘴地區(qū)的區(qū)域市場競爭激烈的情況下，如果不能組織起系統(tǒng)而有效的信息管理，將會對企業(yè)的生存與發(fā)展構成重大的影響。當然，酒店公司的日常信息管理、公司與集團總部之間的信息溝通是我們相對完善的部分。 企業(yè)品牌管理分析從目前的現(xiàn)狀來看，上海寶安在區(qū)域市場中尚不具備品牌優(yōu)勢，缺乏固定、成熟的國際銷售網(wǎng)絡。因而，無論是上海寶企、寶安物業(yè)，還是寶安大酒店，都必須以“寶安大廈”的品牌為依托；或者說，通過整合經營來樹立“寶安大廈”這一品牌。要建設品牌建設肯定就會牽扯到相當大的投入，僅從國外酒店業(yè)的營銷來看，主要依靠的是連鎖經營，一店一牌很可能得不償失。所以說，品牌的認識度是企業(yè)的生命，而資本則是品牌的血液，提供不足就無法鑄造酒店品牌。按照公司目前的費用控制情況，廣告費用的投入既不合實際，還可能對今后的市場競爭帶來較大的不利因素。因此，要樹立寶安公司的品牌，必須自上而下地實行“品牌管理”，像按照寶安地產品牌管理指導思想，那樣統(tǒng)一實施品牌戰(zhàn)略，統(tǒng)一品牌標準、服務標準和管理標準，為客戶提供增值服務。力爭能在2006年之前，形成一定的品牌經營管理模式。 本企業(yè)定位上海寶安的生存有賴于浦東成熟的市場環(huán)境和戰(zhàn)略要義，正是依靠所在區(qū)域的天時地利，以及上海寶企、寶安大酒店和寶安物業(yè)“三架馬車”的綜合優(yōu)勢，公司的經營已經由原先單純從事房地產開發(fā)，衍生為樓宇租售、酒店經營、物業(yè)管理和地產開發(fā)的“四位一體”。雖然有寶安集團作為堅實的后盾，又在十多年的發(fā)展過程中汲取了相當?shù)慕涷?，但是，成熟的市場環(huán)境作為一把“雙仞劍”，以市場經濟的游戲規(guī)則使我們看到了客觀存在的阻礙。浦東特殊而重要的戰(zhàn)略意義，使其自然而然地成為了各方強手的必爭之地，而入市較晚的上海寶企已經失去了在這片寸土寸金的“風水寶地”挖“第一桶金”的先機；在酒店服務行業(yè)的經驗匱乏和樓宇銷售時機的流失，又為我們的后續(xù)發(fā)展制造了不可避免的困難；過于冗長的投資戰(zhàn)線、累積甚深的債務負擔，可以說是牽制我們繼續(xù)前進的最大的“絆腳石”。因此，惟有采取差異化的企業(yè)定位與經營策略才是我們的出路。就目前的情況而言，雖然我們落戶浦東繁華的商貿中心，但是自身的條件和面臨的困難決定了我們只能以“追隨者”的身份出現(xiàn)，只能以寶安大廈為基，通過上海寶企、寶安大酒店和寶安物業(yè)之間的優(yōu)勢互補，在有效有序地完成既定任務的同時，拓展開發(fā)短期的新項目，以期使資金盡早回籠，產生一定的利潤，進而循序漸進地穩(wěn)步前行。當然，考慮到國內市場中仍以南方的經濟比較發(fā)達，客源也比較豐富，而寶安集團又來自南方的深圳，所以，從小概念上可以做成“深圳人的家”，再稍稍擴大一點，可以定位成“廣東或南方人的家”，從而使目標市場在相同的文化背景下產生歸屬感、親近感和認同感。三、 總體目標 總體戰(zhàn)略應當看到，在金融調控步步緊逼，收縮房貸不斷加大力度的新形勢下，整個房地產行業(yè)將進入一個歸集整合、重新洗牌的調整期。但中國的房地產業(yè)仍處于成長期，上海寶安公司要根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，以敏銳的眼光和嗅覺捕捉形勢的變化和政策的調整，從而作出進一步接近實際的估計和判斷。尤為重要的是，我們應當實施一種富于進取精神的、盡可能利用機遇并降低風險的應對戰(zhàn)略。即加強內部的管理和改革，趨利避害、把握商機，全面、穩(wěn)步、著眼于長遠地提升上海寶企地核心競爭力。要充分利用“寶安大廈品牌”形象、資產運作經驗、人才配置等綜合優(yōu)勢，堅持酒店經營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產開發(fā)四位一體、產業(yè)互補的經營戰(zhàn)略，變“等、靠、要”為“自我生存、自我開發(fā)、自我強壯”。并實現(xiàn)地產儲備開發(fā)一億元的總體目標。 具體目標 2004年目標1. 以寶安大廈整體經營為契機，加強酒店和物業(yè)管理的品牌經營和樓宇租售，出售樓宇10000平米。2. 年底前爭取用部分主營業(yè)務收入為資金，購置3000萬元的土地使用權，并以地產抵押方式貸款5000萬元，整體開發(fā)8000萬元左右的項目，為下一步的房地產滾動開發(fā)打下基礎。 2005年目標1. 仍以寶安大廈的深度開發(fā)經營為依托，使酒店、物業(yè)管理、扣除還貸和各項成本，形成凈流入資金1000萬元。2. 通過新地產開發(fā)，以出租、出讓等方式，形成2500萬元的收入。3. 以上述兩項業(yè)務凈流入資金3500萬元，開發(fā)新項目，購置3500萬元左右的地產，通過抵押貸款5500萬元，整體開發(fā)一個9000萬元左右的項目。 2006年目標1. 繼續(xù)完善對寶安大廈的開發(fā)經營，提升酒店品質，在軟件上狠下功夫，內部挖潛，名副其實；物業(yè)管理走出寶安大廈；樓宇出租為主，同時加大銷售力度，出售樓宇15000平方米。2. 以04和05年的新地產項目開發(fā)為主攻方向，通過出租、轉讓、變現(xiàn)等方式，形成收入6000萬元。3. 以上述兩項業(yè)務形成的凈流入資金，繼續(xù)開發(fā)一塊4000萬左右的地產，作為后續(xù)開發(fā)經營的儲備。四、 計劃執(zhí)行 經營計劃執(zhí)行（一）總體計劃1. 經營理念：以酒店經營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產開發(fā)為核心競爭力，并不斷加以培養(yǎng)、維護和發(fā)展，形成以房產經營為中心環(huán)節(jié)、上下游產品緊密結合和相互滲透、相互補充的產業(yè)價值鏈，找準市場定位、合理培植資源、維護品牌形象、打造競爭優(yōu)勢。2. 經營策略：首先要找準機會并購因資金鏈條斷裂的樓盤或地產項目。其次，要利用宏觀調控、行業(yè)集中度提供的機會，擴大投資規(guī)模，提升規(guī)模擴張所帶來的外延式增長。在投資方式上，可分為三步走：（1）繞：即農村包圍城市。所謂“農村”指的是處于相對落后而又有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。目前上海市內可購置的地塊極少，且價格已到瓶頸，而到“一城九鎮(zhèn)”或上海周邊的長三角地區(qū)，尋找有潛質的地塊，突破地域實施并購大有可為；（2）聯(lián)：即業(yè)內合作，以出資控股方式，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，與中小房產商聯(lián)合開發(fā)地產項目；（3）并：即廉價接收，對資金運作精疲力竭的中小項目，從容地廉價收購。3．經營手段：進一步從結構上優(yōu)化地產開發(fā)、商品房建設與銷售、酒店經營、售后服務地全套價值鏈，形成一個具有可持續(xù)性發(fā)展地 體系構架。首先，以酒店經營和樓宇租售為主要經營資本來源，并輔之以信托、貸款等融資手段，適時開發(fā)和儲備部分土地。其次，建立華東區(qū)域寶安聯(lián)盟，達到資源共享。要擴大地產經營，年開發(fā)增量控制在上年度開發(fā)量地10％～30％，形成土地開發(fā)，出售、轉讓變現(xiàn)、再進行新的項目開發(fā)的滾動發(fā)展態(tài)勢，進而達到逐漸步入良性發(fā)展的上升通道。（二）年度計劃1. 2004年是三年規(guī)劃打基礎的一年，我們要立足寶安大廈這塊陣地，力求通過對現(xiàn)行制度和運作方式的總結和思考，趨利避害，使寶安大酒店實現(xiàn)營收3000萬元（扣除傭金后的凈收入），通過國家四星級旅游飯店的評審，短期償債能力達到或高于同行業(yè)先進水平；寶安物業(yè)的注冊資本增加至500萬元以上，通過浦東新區(qū)授予優(yōu)秀物業(yè)管理大廈稱號的評定；寶安大廈出租率達98%以上。2. 2005年是三年規(guī)劃中重要的承上啟下的一年，在通過對原有制度和運行方式的總結、思考、改進的基礎上，逐步對拓展的項目實施接管。從而使寶安大酒店實現(xiàn)營業(yè)收入3500萬元，獲利能力達到或高于同行業(yè)上市公司先進水平；寶安物業(yè)拓展1~2個新項目，拓展面積達10萬平方米，通過上海市授予的城市物業(yè)管理優(yōu)秀大廈稱號的評定；完成寶安大廈剩余的租售任務，適當拓展短期項目，使資金回籠并產生一定的利潤。3. 2006年是三年發(fā)展規(guī)劃全面體現(xiàn)效果的一年，通過三年的經營發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)步入良性軌道。寶安大酒店實現(xiàn)營業(yè)收入3300萬元，在競爭日趨激烈、酒店設備開始老化的條件下，對現(xiàn)有客戶有效培植；寶安物業(yè)經營收入力爭翻番，物業(yè)管理資質升到二級，通過建設部授予的城市物業(yè)管理優(yōu)秀大廈稱號；繼續(xù)拓展新開發(fā)的項目。 財務計劃執(zhí)行（一）總體計劃在對形勢的客觀評估下，財務部的計劃決定分為3步走，也就是1年走1步（具體見后）。三年總的戰(zhàn)略目標定位在一方面逐年使公司降低虧損，最終產生贏利，從而提高股東權益；另一方面通過債務重組，實現(xiàn)大面積銷售，把剩余的優(yōu)質資產實現(xiàn)融資替換，提高資產的融資能力和改善債務結構，優(yōu)化資本結構，迅速增加現(xiàn)金流入努力達到或接近集團的2004－2006財務指導指標。（二）年度計劃以下具體闡述2004－2006財務計劃的三步走戰(zhàn)略：第一步：2004年是三年計劃的第一年，我們的工作重點將集中再一方面進一步加大調整，鞏固和量力拓展已有陣地，加強成本控制力度，節(jié)能降耗，在2003年度的基礎上，增加售樓10000平米，繼續(xù)降低虧損，基本上實現(xiàn)現(xiàn)金收支平衡，改善部分財務指標，結束為生存而經營的階段，并同時提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)、帶領出