【文章內容簡介】 調，造成各項目的匹配性不佳 ? 預算準確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒有目標成本，招標時以低價作為選擇標準，造成施工能力和質量不過關，最后成本不但沒有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標準，隨意性很大 ? 集團沒有機構負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應 ? 在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調，也不能形成集群效應 ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享 存在問題 改進方向 ?營運管理： ?由集團總部統(tǒng)一制訂技術標準體系和目標成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標準的實施 ?由集團總部牽頭進行項目質量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案 ?由集團總部確定主材和重大設備的戰(zhàn)略供應商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應商范圍內選擇供應商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行 ?營銷客服： ?由集團總部統(tǒng)一進行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應，減少資源浪費 ?由集團進行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產 開發(fā)價值鏈 房地產開發(fā)價值鏈 商業(yè)經營是 xx的新業(yè)務，業(yè)務成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經營價值鏈 ? 商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎，但還不能達到戰(zhàn)略要求 ? 有價值的客戶資源太少。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步 ? 以前商業(yè)地產主要是出售，喪失了后期增值的機會，目前租和售的比例關系未能很好解決 ? 商業(yè)營運能力正處于積累階段 ? 由于運作時間很短，缺少商業(yè)經營的品牌效應 ? 尚未與其它業(yè)務形成良好的協(xié)同效應 存在問題 改進方向 資料來源：內部訪談， xx分析 ?明確租和售的比例關系，系統(tǒng)性思考 ?在商業(yè)房地產策劃項目和項目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經營部分充分參與，甚至在做最終方案設計時，要以購物中心的意見為主導，充分考慮后期招商和運營時的要求 ?積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源 ?整合各種客戶資源和服務界面 ? 購物中心運作時間較短，前期項目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進行規(guī)劃 ? 購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導位置 策劃 建設 招商 營運 客戶 ? 與房地產開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確 ? xx的前幾個商業(yè)項目，招商和建設沒有同步，后期重新修改成本增加較多 商業(yè)經營價值鏈 購物中心通過良好經營后以項目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經營增值收益，但這需要集團有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經營能力，集團要尋找并確定合適的租售模式 土地獲得 建成出售 項目出售 銷售利潤 經營增值 土地增值 經營成本 固定成本 銷售收入曲線 商鋪成本曲線 建筑開發(fā) 商業(yè)經營 購物中心不同階段銷售收益示意圖 該圖僅為示意 固定成本 價格 價格 商業(yè)經營價值鏈 目前集團在購物中心的經營模式定位上還需要進一步明確 xx認為 xx集團的物業(yè)管理參與房地產開發(fā)業(yè)務的角色相對被動 存在問題 改進方向 ? 物業(yè)未能充分參與到項目前期研展策劃和項目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設計提出建議。 ?與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導致處理客戶對工程質量問題投訴時，反應較慢 ?面對客戶時缺少一個解決時間的標準界定，缺乏集團層面的統(tǒng)一標準 ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中 ?集團總部統(tǒng)一制定客戶服務規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標準及權限等，并負責物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調 資料來源：內部訪談， xx分析 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 開發(fā)業(yè)務 價值鏈 商業(yè)經營價值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設 招商 營運 物業(yè)價值鏈 xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來源：內部訪談， xx分析 ? 集團戰(zhàn)略實施缺少計劃預算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責 崗位職責 公司月度計劃預算目標 部門月度目標 員工月度目標 目標實施 月度績效考評 指標分解 指標分解 公司年度計劃預算目標 部門年度目標 職位年度目標 指標分解 指標分解 年度績效考評 考評結果運用 ? 年度經營預算目標與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳 ? 考評指標分解缺少層級和職位特點的針對性 ? 沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐 改進指向 ? 積極推進集團計劃預算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎 ? 進一步完善績效考評體系，將考評結果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處 xx財務需要進一步在投資決策和項目管理中充分發(fā)揮作用、健全財務核算體系、加強財務管理能力、拓寬融資渠道 ? 未能建立科學的現(xiàn)金流預測體系，經常出現(xiàn)資金計劃難以協(xié)調的現(xiàn)象 融資渠道 資金管理 ? 目前集團融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道， 需要進一步拓寬融資渠道 ? 資本運作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接 財務核算體系 ? 財務難以在拿地、成本控制、項目預決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制 ? 財務管理上主要做資金收付、報表等操作性事務，整個集團的財務管理能力有待進一步加強。 財務管理 ? xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權責界定較模糊 ? 集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展 ? 集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從 資料來源：內部訪談， xx分析 主要發(fā)現(xiàn) xx分析 ? 目前的資金計劃主要根據現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念 ? 權責體系未根據實際情況變化作適應性調整 ? 由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致 ? 歷史遺留問題 ? 缺少精通地產開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員 ? 國內房地產行業(yè)的融資工具偏少 ? xx原先缺少資本運作人才 ? 集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備 改善指向 ? 通過加強項目的計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性 ? 在組織結構調整后，明確權責，并嚴格按照新的權責體系進行運作 ? 根據實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系 ? 從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理 ? 建立與資本市場對接的組織能力 ? 招募能夠從事投行業(yè)務的人才 財務管理系統(tǒng) xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關房地產的標準體系內容很少 預算管理制度 采購管理制度 績效考評制度 …… . 制度文件 xx目前流程和制度文件分析 資料來源：內部訪談， xx分析 流程 ?xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行 ， 隨意性較大，同時也 沒有根據變化進行適應性的調整和完善 ?相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導 ?制度上關于房地產標準化的內容很少 改善指向 ?根據組織調整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性 ?加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流程，保證流程的嚴肅性 ?未來需要根據變化對流程進行適應性的調整和完善 ?強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力 流程和制度 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 ?戰(zhàn)略： ? 大規(guī)模高速發(fā)展 ? 兩大業(yè)務板塊并行展開 ? 區(qū)域重點是重慶區(qū)域 ?管控模式： ? 控股型總部 ? 業(yè)務交叉的子公司 ? 管控模式不明確 ?集團總部： ? 總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力 ?下屬公司： ? 自身的能力建設不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強 ? 運營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善 ? 資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力 ? 缺乏結構性人才成長通道，吸引和保留人才困難 ? 績效考評與薪酬激勵掛鉤不足 ? 關鍵員工缺少中長期激勵 整體調整機理和指向 ? 重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能 ? 健全集團運營系統(tǒng) ? 帶動內部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升 ? 設計關鍵員工的中長期激勵方案 ? 構建人力資源成長通道 發(fā)展戰(zhàn)略要求與 xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力 xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距 集團戰(zhàn)略對關鍵業(yè)務能力的要求 ? 市場研發(fā)與設計力量分散不成體系 ? 產品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭莆茨芷胶? ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎 ? 項目管理和成本控制能力尚需提高 ? 品牌管理體系缺失，管理較為混亂 ? 住宅房地產與商業(yè)房地產項目計劃與資金安排的協(xié)調能力 ? 商業(yè)經營與房地產開發(fā)之間的有效協(xié)調，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 xx現(xiàn)狀 ? 業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累 ? 與資本市場對接所需的內部支持體系未能夠建立 ? 招商能力較弱，隊伍也不夠成熟 ? 整體營銷推廣能力、客服能力較弱 ? 協(xié)調兩大業(yè)務板塊計劃與資金安排的能力較弱 ? 協(xié)同商業(yè)經營與房地產開發(fā)兩大業(yè)務板塊運作的能力較弱 住宅 /商業(yè)地產開發(fā) 商業(yè)經營 兩大業(yè)務組合 資料來源：內部訪談， xx分析 ? 深度的市場研究和準確的客戶定位 ? 產品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力 ? 良好的品牌管理能力 ? 總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力 ? 資本運作能力 ? 出眾的招商和運營能力 ? 整體營銷推廣、客戶管理能力 ? 與地產開發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經營業(yè)績推動商業(yè)房地產的銷售 物業(yè)管理 ? 客戶服務的標準化 ? 快速的客戶投訴反應能力 ? 較強的客戶關系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 處理客戶對工程質量問題投訴反應較慢 ? 缺乏統(tǒng)一的客服標準 彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！ 集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求 集聚資源 提升能力 外部獲得 內部獲得 ? 資金的統(tǒng)一調配和使用，加強成本控制 … ? ……… ? 融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金 ? …… 資金資源 人力資源 外部獲得 內部獲得 ? 完善激勵體系促進內部人員成長 ? …… ? 建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟 ? …… 通用組織管理 業(yè)務鏈環(huán)節(jié) 整合外部資源 外部獲得 內部獲得 ? 通過良好的組織運營機制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺 ? 有效的績效考評和薪酬激勵機制，有利于打造優(yōu)秀人才隊伍 ? 通過構建統(tǒng)一的對外平臺，提高 對供應商的談判能力 ? 通過建立知識管理體系和學習型組織，迅速提升專業(yè)能力 ? 權責分明的組織關系提高組織運營效率和 能力 ? …… 獲得資源和提升能力的途徑 對 xx提出的要求 ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構設計： ? 集團總部應集中整合資源，通過加強資源的內部整合獲得更多的資金和人力資源 ? 組織結構的設計應考慮使商業(yè)地產和住宅地產形成協(xié)調 ? 明確的授權體系可以使得權責分明，溝通更為順暢 ? …… ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設計： ? 具有前瞻性的人力資源規(guī)劃 ? 目標導向的績效考評體系 ? 符合 xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃 ? 培訓及繼任者計劃 ? …… ? 適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的運營系統(tǒng)設計： ? 要利用良好的流