【文章內容簡介】 部可能接管的壓力下，有助于企業(yè)財務治理效率的提高。四、南通聯(lián)發(fā)集團財務治理的現狀與問題江蘇聯(lián)發(fā)集團股份有限公司系集紡紗、紡線染色、織造、整理、服裝于一體的色織面料和服裝生產企業(yè)，同時擁有自備的熱電廠。公司占地50萬平方米，總資產9億元，現有員工4500人。年產色織布7200萬米，各式男女襯衫600萬件。是中國最大的色織布生產工廠之一。在我在其集團實習期間，我利用休息時間積極借閱大量資料，對該集團財務管理的現狀與問題總結如下：（一）特有的股權結構導致聯(lián)發(fā)集團為控股股東或高管層控制　　一般說來，股權結構直接決定著公司控制權的分布，是公司治理的基礎。不合理的股權結構是上市公司種種非規(guī)范現象形成的根本原因。南通聯(lián)發(fā)集團的股權結構具有如下特點：　　股權集中度過大，控股股東“一股獨大”。聯(lián)發(fā)集團是由國有企業(yè)改制而成，目前有54%的股權為國家和國有法人所有。股權高度集中，使得第一大股東利用控股地位幾乎完全支配了公司董事會和監(jiān)事會。從而導致聯(lián)發(fā)集團的治理結構的不平衡。因控制權在非流通股股東手里，這就意味著控制股東不能從集團股價的上升中得到任何好處，也不會因為股價的下跌遭受任何損失，即控股股東是與廣大中小投資者———流通股股東不同的利益集團。在這種情況下，控股股東的投票權和決策權在雙重意義上是廉價的：他們取得投票權的成本大大低于流通股股東，在貨幣價值上是廉價的；他們投票的利益導向也是廉價的，很容易為了自己的特殊利益而去廉價出賣流通股股東的利益。另外，由于流通股比重過小，證券市場對經營管理者的壓力傳導機制作用有限，因而喪失了督促經營人員勤勉盡責的一個外在壓力。（二）董事會職能弱化，“內部人控制”嚴重。董事會是公司實際權力機關，真正掌握著公司主要財務權力，是公司財務治理的核心。在現代公司的“兩權分離”情況下，董事會獨立是完善財務治理結構的關鍵，是衡量財務治理結構是否完善的標尺。目前，在聯(lián)發(fā)集團中，他的國有股占絕對控股地位，國有股權的有效持有主體嚴重缺位，致使國有產權主體虛置，這種制度的缺陷是很容易衍生經營者道德風險，產生內部人控制。為什么會產生內部人控制問題？根據委托代理理論，在經營權和所有權分離且經營者是有限理性經濟人的前提下，由于所有者和經營者的目標不一致以及所有者和經營者之間信息不對稱，導致經營者利用自己的信息優(yōu)勢實施內部人控制?！　。ㄈ┍O(jiān)事會“有名無實”，沒有充分發(fā)揮監(jiān)督作用?！　”O(jiān)事會是公司財務治理結構中對董事會和經理層行使監(jiān)督職能的專門機構。現代公司中，監(jiān)事應由股東大會選舉，但在聯(lián)發(fā)集團中，國有股占絕對優(yōu)勢情況下，監(jiān)事實際上由國有股東指定。這樣，董事會成員與監(jiān)事會成員都成了國有股東指定的人員，都是代表國有股東的股東代表，等于讓自己監(jiān)督自己，監(jiān)督標準、監(jiān)督效率必然擱置一邊，監(jiān)事會“徒有虛名”。　　　　五、聯(lián)發(fā)集團財務治理問題的改善及對策（一）選擇適合我國上市公司發(fā)展的財務治理模式公司治理模式的選擇直接決定著財務治理模式，為解決上市公司財務治理中存在的問題，我們有必要首先探討一下中國上市公司治理模式的現實選擇。當前主流的公司治理模式主要有兩種：即市場主導型的英美模式與組織控制型的日德模式。前者基于公司股權的高度分散與股票的流通便暢，強調通過股東“用腳投票”機制和活躍的公司控制權市場來實現公司行為的約束與對代理人的選擇及監(jiān)控。后者則由于股票市場的融資限制與股票流通困難，呈現以銀行為主的金融機構和基于相互持股的法人組織對公司及其代理人。就聯(lián)發(fā)集團而言，它的資本市場、代理人市場及勞動力市場的發(fā)展均相對滯后，尤其是依然側良大程度上依賴政策與銀行的支持，而同時其內部黨委會、職代會、工會等組織資源也比較豐富，這些基于中國特色的內部組織資源在企業(yè)經營與管理實踐中的作用亦不容忽視。因此，聯(lián)發(fā)集團應暫時選擇以組織控制導向為主兼市場導向為輔的混合治理模式，并隨中國市場化的推進與成熟，逐步建立市場導向的公司治理結構，這是基于中國當前現實條件與中國改革的漸進性以及中國的市場化日標考慮的一個比較理性的選擇。（二）加強公司內部財務治理是完善上市公司財務治理的核心及關鍵聯(lián)發(fā)集團內部財務治理在性質上有兩個特點：第一，內部財務治理的作用主要通過董事會、監(jiān)事會和股東自己來實現；第二，內部財務治理通過設計科學的公司治理結構，形成互相配合、協(xié)調制衡的機制，以保證經營者指揮協(xié)調順利。公司內部治理的完善，其實質就是財權在各個部門當中的分配。優(yōu)化財務治理結構的實質就是優(yōu)化公司的財權配置，即明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經理人員各自的權責利界區(qū)，形成相關利益主體之間的權力制衡關系。首先，合理配置財務決策權。財務決策權包括財務戰(zhàn)略決策和財務戰(zhàn)術決策，財務戰(zhàn)略決策必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策則可授權給經理層來作出。其次，嚴格落實財務執(zhí)行權。經理層在實施董事會的戰(zhàn)略決策時必須采用職能專門化的授權實施體制,即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施,并以責任中心和責任制的形式細化到具體部門和崗位。再次，切實強化財務監(jiān)督權。財務監(jiān)督權在聯(lián)發(fā)集團內部是分散配置的，包括橫向財務監(jiān)督、縱向財務監(jiān)督、內部審計監(jiān)督和員工財務監(jiān)督，其中，橫向財務監(jiān)督是在公司治理結構內部相平行的組織機構之間進行的財務監(jiān)督和約束行為，包括供產銷部門之間的相互約束及會計部門的常規(guī)監(jiān)督；縱向財務監(jiān)督是在公司內部上級組織或個人對下級組織或個人的財務監(jiān)督約束行為。最后，財務權力是一個有機的整體，必須進行合理配置和落實，形成一套科學的公司財務治理機智，否則就會導致權責不清,濫用職權，損害他人利益，導致集團管理的混亂，加大經營風險和財務風險,甚至使企業(yè)倒閉。（三）優(yōu)化上市公司股權結構,保護利益相關者的利益江蘇聯(lián)發(fā)集團股權結構具有四個突出特點：一是流通股的比重非常低，絕大部分股份不能上市流通；二是非流通股過于集中，導致“一股獨大”；三是流通股過于分散，機構投資者比重過小；四是聯(lián)發(fā)集團的最大股東通常為一家控股公司，而不是自然人。在資本市場中，不管是國有股還是其他性質的股東都是平等的市場交易主體。健全多元股權的財務制衡機制，是改善聯(lián)發(fā)集團股權結構和完善聯(lián)發(fā)集團財務治理結構的重要措