畢業(yè)論文dks在中國市場本土化策略的研究(編輯修改稿)
2025-07-16 17:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 功的創(chuàng)業(yè)之 路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。自 2000 年以來連續(xù)五年被中國連鎖經(jīng) 營協(xié)會(huì)評(píng)為“中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)”并獲得“2002 年度中國優(yōu)秀 獎(jiǎng)特許品牌及“2004 年度和 2005 年度中國優(yōu)秀特許品牌。 DKS的主打產(chǎn)品是“脆皮炸雞” ，金黃多汁、酥脆鮮美、翡 翠芙蓉湯、玉米濃湯飄香誘人，新品意式南瓜湯更是美容、營養(yǎng)佳品：超級(jí)雞腿堡、全蝦三明治、咖喱雞飯都是中國人最喜愛的 產(chǎn)品。DKS以“顧客滿意”為最高準(zhǔn)則，不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展， 不斷完善整個(gè)連鎖系統(tǒng)，努力造就中國最好的特許經(jīng)營體系，成為中國大陸最受歡迎的西式快餐品牌。營銷策略本土化價(jià)格本土化DKS在制定價(jià)格策略規(guī)劃時(shí)，以中國第一品牌的角度，進(jìn)行定價(jià)，所定價(jià)格與麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品基本相同，在某些地區(qū)更高于麥當(dāng)勞和肯德基。由于麥當(dāng)勞、肯德基在國外是中、低檔消費(fèi)，且麥當(dāng)勞和肯德基的發(fā)展是為了適應(yīng)國外快節(jié)奏的生活，而在我國卻是中高檔消費(fèi)。DKS的平均客單價(jià)為23元，這種定價(jià)策略，使DKS獲得較高毛利。原料采購本土化DKS從1994年進(jìn)入中國市場，DKS重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。 首先 是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)，供應(yīng)，運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì) 的 原料供應(yīng)采用的雞肉原料100%全都來自中國本土?？系禄谥袊谋镜卦?采購比例已達(dá)95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。原料的本土化一方面降 低了經(jīng)營成本，提高了利潤空間，同時(shí)也支持了DKS在產(chǎn)品上進(jìn)行中式改造，推出符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。在創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)，也創(chuàng)造了良好的社會(huì)效益。市場本土化 市場本土化針對(duì)的是消費(fèi)者。跨國公司并非簡單地把國外的先進(jìn)產(chǎn)品移植到中國 市場,而是注重開發(fā)能夠滿足本地消費(fèi)者需求的適銷對(duì)路的產(chǎn)品。跨國公司實(shí)施市場本 土化的營銷策略,是在充分理解中國本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上,以保 持強(qiáng)勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做 “土” ,采取親情營銷,以克服消費(fèi)文 化的隔閡,拉近與消費(fèi)者的距離,贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。DKS在市場定位上就實(shí)現(xiàn)了本土 化。DKS餐廳以青少年和三口之家為目標(biāo)顧客。DKS一直都非常尊重成年人的就餐感覺，以此為原則開發(fā)出脆皮多汁的炸雞、玉米濃湯、米漢堡、咖喱雞飯等食品，其營養(yǎng)成份合理，受到有關(guān)營養(yǎng)專家的肯定，而且非常適合中國人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱雞飯、照燒雞肉飯等色香味俱佳的食品，無疑又是“國際美食東方化、傳統(tǒng)美食現(xiàn)代化”思路的延伸。因此，兼顧營養(yǎng)與美味的DKS，十分尊重成年人的“進(jìn)餐”的感覺，而價(jià)格卻更實(shí)惠。這樣的食品結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略和兒童樂園，使得DKS成為一家三口的好去處。 市場定位不走尋常路尋找不同市場空白點(diǎn)專攻二三線市場農(nóng)村包圍城市選擇二、三線市場進(jìn)行突破，避開高競爭市場，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布點(diǎn)戰(zhàn)略。DKS的成功來之不易。做為后來者，DKS起初并未引起兩大巨頭的注意——她實(shí)在太弱小了。與當(dāng)年的榮華雞和紅高粱一樣，DKS同樣選擇了直接向麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)：1996 年至1998 年短短兩年間，DKS專揀一線城市進(jìn)駐，在13個(gè)大城市建立了54 家直營店欲與麥當(dāng)勞、肯德基分庭抗禮。但沒多久，由于品牌影響力微弱、運(yùn)營成本太高，DKS開始面臨持續(xù)虧損并因此關(guān)閉了北京、上海廣州等地區(qū)的分店。痛定思痛。為了避開兩大巨頭的鋒芒，尋找成長的機(jī)會(huì)，DKS選擇了“農(nóng)村包圍城市”的策略，即首先進(jìn)入兩大巨頭尚未染指但西式快餐市場需求業(yè)已產(chǎn)生的二、三級(jí)城市。德克清楚，兩大巨頭進(jìn)入二、三級(jí)城市是遲早的事情，在兩大巨頭無暇顧及二、三級(jí)城市之前，自己必須緊緊抓住這一市場機(jī)遇。因?yàn)椋袊似毡榇嬖谙热霝橹鞯乃季S習(xí)慣，只要自己的品質(zhì)不輸給兩大巨頭，而綜合性價(jià)比又高于它們，品牌效應(yīng)方面的弱勢就會(huì)被沖淡。事實(shí)正是如此，在DKS率先進(jìn)入的地區(qū)，當(dāng)?shù)厝藢?duì)DKS產(chǎn)生了很深的感情。當(dāng)肯德基或麥當(dāng)勞來到這些地區(qū)時(shí)，DKS早已深入人心。中國龐大的市場使得肯德基、麥當(dāng)勞無法在短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而DKS則明智地率先進(jìn)入了新興的二、三級(jí)城市，既避開了無謂的競爭，又開辟了屬于自己的根據(jù)地，這一舉措顯然為DKS的成功鋪平了道路。渠道策略本土化 直營連鎖——特許加盟1998年11月，DKS召開了第一次加盟共識(shí)會(huì)，決定開始搞試點(diǎn)加盟店；1999年1月，簽署了第一家加盟店的特許加盟合同。從加盟方式上來講，DKS以單店特許加盟為主、以區(qū)域加盟為輔。在建立了完善的“直營連鎖體系”之后，DKS在1999年推出了“特許加盟”策略。在連鎖模式上，相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，DKS采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，DKS以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與DKS共同投資，DKS以設(shè)備資本作為投資，加
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