畢業(yè)論文dks在中國(guó)市場(chǎng)本土化策略的研究-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 業(yè)，目前，DKS已成為在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快的快餐企業(yè)。因此，可以說(shuō)，本土化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為餐飲公司實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球發(fā)展而采取的必要戰(zhàn)略之一，成為外來(lái)餐飲企業(yè)開(kāi)拓和占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略思想。1996年，頂新集團(tuán)將DKS收購(gòu)，并投入5000萬(wàn)美元，健全經(jīng)營(yíng)體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，使其成為頂新集團(tuán)繼“康師傅”之后的兄弟品牌。讓“解放你的味蕾，喚起童真革命”這一品牌新形象深入廣大消費(fèi)者心中，從而建立起消費(fèi)者對(duì)DKS這個(gè)品牌的喜愛(ài)和忠誠(chéng)度。“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國(guó)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程。沒(méi)有經(jīng)濟(jì)全球化一體化，也就沒(méi)有本土化。（二）外國(guó)餐飲業(yè)在中國(guó)的發(fā)展概況1987年4月，第一家“KFC”快餐店在我國(guó)開(kāi)張，從此揭開(kāi)了中國(guó)快餐行業(yè)的發(fā)展序幕。KFC在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。KFC在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)20億元人民幣。到2004年底，中國(guó)KFC達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過(guò)600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開(kāi)店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過(guò)110億元和60億元，單店年均營(yíng)業(yè)額在800萬(wàn)元以上，成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。 現(xiàn)在，DKS正在迅速發(fā)展，加盟餐廳在全國(guó)各大城市與日 俱增。 DKS在 1999 年推出了特許加盟辦法，依據(jù)自身的豐富經(jīng) 驗(yàn)， 為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之 路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)策略本土化價(jià)格本土化DKS在制定價(jià)格策略規(guī)劃時(shí)，以中國(guó)第一品牌的角度，進(jìn)行定價(jià)，所定價(jià)格與麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品基本相同，在某些地區(qū)更高于麥當(dāng)勞和肯德基。 首先 是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)，供應(yīng)，運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì) 的 原料供應(yīng)采用的雞肉原料100%全都來(lái)自中國(guó)本土。市場(chǎng)本土化 市場(chǎng)本土化針對(duì)的是消費(fèi)者。DKS餐廳以青少年和三口之家為目標(biāo)顧客。這樣的食品結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略和兒童樂(lè)園，使得DKS成為一家三口的好去處。與當(dāng)年的榮華雞和紅高粱一樣，DKS同樣選擇了直接向麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)：1996 年至1998 年短短兩年間，DKS專(zhuān)揀一線(xiàn)城市進(jìn)駐，在13個(gè)大城市建立了54 家直營(yíng)店欲與麥當(dāng)勞、肯德基分庭抗禮。德克清楚，兩大巨頭進(jìn)入二、三級(jí)城市是遲早的事情，在兩大巨頭無(wú)暇顧及二、三級(jí)城市之前，自己必須緊緊抓住這一市場(chǎng)機(jī)遇。中國(guó)龐大的市場(chǎng)使得肯德基、麥當(dāng)勞無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而DKS則明智地率先進(jìn)入了新興的二、三級(jí)城市，既避開(kāi)了無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)，又開(kāi)辟了屬于自己的根據(jù)地，這一舉措顯然為DKS的成功鋪平了道路。在連鎖模式上，相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，DKS采取了“加盟連鎖為主、直營(yíng)連鎖為輔”的戰(zhàn)略。 在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千萬(wàn)元的投資額，DKS的普遍投資額僅為一二百萬(wàn)元，并且營(yíng)運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個(gè)DKS餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競(jìng)爭(zhēng)力。這種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，再加上根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型，以及合理的加盟費(fèi)用和強(qiáng)大的加盟體系，為DKS吸引了大批加盟者。目前，已有兩位加盟者擁有了自己的分公司。企業(yè)形象推廣與宣傳的本土化 DKS在福建、四川、河北等城市興建19所希望小學(xué)。主要用于資助海峽兩岸婦女，兒童的交流活動(dòng)及中國(guó)少年兒童福利事業(yè)。97年，頂新和中國(guó)少年兒童文化藝術(shù)基金會(huì)及臺(tái)灣味全文化基金會(huì)，聯(lián)合舉辦了海峽兩岸“我的夢(mèng)”兒童繪畫(huà)比賽。人員本地化方面一是對(duì)本土現(xiàn)有的人力資源的爭(zhēng)奪。 員工的本土化是DKS本土化最根本最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。DKS有一套完整而規(guī)范的培訓(xùn)體系。三、DKS實(shí)施本土化策略的原因。從投資者來(lái)看DKS擁有先進(jìn)技術(shù)、專(zhuān)利和充足資本、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略可以把產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格較總部低的地方去生產(chǎn)出產(chǎn)品迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗蜞徑貐^(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)售。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的 從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn) 業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。因此，我們?cè)诜e極推 行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。,民族心理和特點(diǎn)的差異,導(dǎo)致了不同的商務(wù)習(xí)慣跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)并不是對(duì)一時(shí)的環(huán)境障礙所做的局部調(diào)整，而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)作出適合的系統(tǒng)化戰(zhàn)略安排。她嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度， 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵(lì)著我們。 在論文即將完成之際，我的心情無(wú)法平靜，從開(kāi)始進(jìn)入課題到論文的順利完成， 有多少可敬的師長(zhǎng)、同學(xué)、朋友給了我無(wú)言的幫助，在這里請(qǐng)接受我誠(chéng)摯的謝意!最后 我還要感謝培養(yǎng)我長(zhǎng)大含辛茹苦的父母，謝謝你們! 最后，再次對(duì)關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！
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