畢業(yè)論文dks在中國市場本土化策略的研究-預(yù)覽頁
【正文】 業(yè)，目前，DKS已成為在中國市場發(fā)展最快的快餐企業(yè)。因此，可以說，本土化經(jīng)營已經(jīng)成為餐飲公司實(shí)現(xiàn)其在中國市場乃至全球發(fā)展而采取的必要戰(zhàn)略之一，成為外來餐飲企業(yè)開拓和占領(lǐng)國際市場的一種戰(zhàn)略思想。1996年，頂新集團(tuán)將DKS收購，并投入5000萬美元，健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，使其成為頂新集團(tuán)繼“康師傅”之后的兄弟品牌。讓“解放你的味蕾，喚起童真革命”這一品牌新形象深入廣大消費(fèi)者心中，從而建立起消費(fèi)者對DKS這個品牌的喜愛和忠誠度?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^程。沒有經(jīng)濟(jì)全球化一體化，也就沒有本土化。（二）外國餐飲業(yè)在中國的發(fā)展概況1987年4月，第一家“KFC”快餐店在我國開張，從此揭開了中國快餐行業(yè)的發(fā)展序幕。KFC在中國的年營業(yè)額已超過20億元人民幣。KFC在中國的年營業(yè)額已超過20億元人民幣。到2004年底，中國KFC達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達(dá)到200家和80家，年營業(yè)規(guī)模分別超過110億元和60億元，單店年均營業(yè)額在800萬元以上，成為中國快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。 現(xiàn)在，DKS正在迅速發(fā)展，加盟餐廳在全國各大城市與日 俱增。 DKS在 1999 年推出了特許加盟辦法，依據(jù)自身的豐富經(jīng) 驗(yàn)， 為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之 路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。營銷策略本土化價格本土化DKS在制定價格策略規(guī)劃時，以中國第一品牌的角度，進(jìn)行定價，所定價格與麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品基本相同，在某些地區(qū)更高于麥當(dāng)勞和肯德基。 首先 是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)，供應(yīng)，運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì) 的 原料供應(yīng)采用的雞肉原料100%全都來自中國本土。市場本土化 市場本土化針對的是消費(fèi)者。DKS餐廳以青少年和三口之家為目標(biāo)顧客。這樣的食品結(jié)構(gòu)、定價策略和兒童樂園，使得DKS成為一家三口的好去處。與當(dāng)年的榮華雞和紅高粱一樣，DKS同樣選擇了直接向麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)：1996 年至1998 年短短兩年間，DKS專揀一線城市進(jìn)駐，在13個大城市建立了54 家直營店欲與麥當(dāng)勞、肯德基分庭抗禮。德克清楚，兩大巨頭進(jìn)入二、三級城市是遲早的事情，在兩大巨頭無暇顧及二、三級城市之前，自己必須緊緊抓住這一市場機(jī)遇。中國龐大的市場使得肯德基、麥當(dāng)勞無法在短時間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而DKS則明智地率先進(jìn)入了新興的二、三級城市，既避開了無謂的競爭，又開辟了屬于自己的根據(jù)地，這一舉措顯然為DKS的成功鋪平了道路。在連鎖模式上，相對于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，DKS采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。 在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千萬元的投資額，DKS的普遍投資額僅為一二百萬元，并且營運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個DKS餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競爭力。這種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營觀念，再加上根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型，以及合理的加盟費(fèi)用和強(qiáng)大的加盟體系，為DKS吸引了大批加盟者。目前，已有兩位加盟者擁有了自己的分公司。企業(yè)形象推廣與宣傳的本土化 DKS在福建、四川、河北等城市興建19所希望小學(xué)。主要用于資助海峽兩岸婦女，兒童的交流活動及中國少年兒童福利事業(yè)。97年，頂新和中國少年兒童文化藝術(shù)基金會及臺灣味全文化基金會，聯(lián)合舉辦了海峽兩岸“我的夢”兒童繪畫比賽。人員本地化方面一是對本土現(xiàn)有的人力資源的爭奪。 員工的本土化是DKS本土化最根本最深刻的一個環(huán)節(jié)。DKS有一套完整而規(guī)范的培訓(xùn)體系。三、DKS實(shí)施本土化策略的原因。從投資者來看DKS擁有先進(jìn)技術(shù)、專利和充足資本、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢，實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略可以把產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格較總部低的地方去生產(chǎn)出產(chǎn)品迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗蜞徑貐^(qū)市場銷售。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的 從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn) 業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。因此，我們在積極推 行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。,民族心理和特點(diǎn)的差異,導(dǎo)致了不同的商務(wù)習(xí)慣跨國公司的本土化經(jīng)營并不是對一時的環(huán)境障礙所做的局部調(diào)整，而是從長遠(yuǎn)的角度來作出適合的系統(tǒng)化戰(zhàn)略安排。她嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度， 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵著我們。 在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進(jìn)入課題到論文的順利完成， 有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!最后 我還要感謝培養(yǎng)我長大含辛茹苦的父母，謝謝你們! 最后，再次對關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！
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