【正文】 資，決定用第一個店鋪賺來的錢繼續(xù)投資DKS。為推動兒童美學教育，促進兩岸兒童、教師的文化交流，貢獻了頂新的一份心力。融入當?shù)匚幕?中國公司通過技術(shù)研發(fā)本土化和人力資源本土化戰(zhàn)略,有效利用了東道國的人才和技術(shù)資源。感謝在整個畢業(yè)設(shè)計期間和我密切合作的同學，和曾經(jīng)在各個方面給予過我?guī)椭幕锇閭?，在大學生活即將結(jié)束的最后的日子里，我們再一次完美詮釋了團結(jié)合作 的意義，圓滿地完成了課題。 2. 發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持 肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標準化 （店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng) 一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）。DKS每年為中國員工提供近萬名工作崗位，各大城市的員工也大多數(shù)以本地人員為主。頂新集團還向災(zāi)區(qū)人民自發(fā)捐衣服捐物資，當?shù)毓具€組成“康師傅抗洪慰問團”，它的足跡遍布各個重災(zāi)區(qū)，為重建災(zāi)區(qū)做了很大的貢獻。因而，在同一個城市，如果麥當勞、肯德基虧損的話，DKS很可能還會活得不錯。痛定思痛。原料的本土化一方面降 低了經(jīng)營成本，提高了利潤空間，同時也支持了DKS在產(chǎn)品上進行中式改造，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐。年輕活潑的格調(diào)，舒適的用餐環(huán)境，金黃多汁的炸雞， 得到全國消費者的滿意和認可?，F(xiàn)代社會由于交通發(fā)達，地區(qū)與地區(qū)之間往來密切，旅游、參訪，甚至移民風氣普遍頻繁。 DKS之所以會如此成功， 主要還是取決于它在中國市場的營銷策略——本土化戰(zhàn)略。所謂“本土化”實際上就是當事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式。根據(jù)《中國快餐業(yè)發(fā)展綱要》所說：麥當勞的均勻營業(yè)額是中式快餐的160倍。DKS以“顧客滿意”為最高準則，不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展， 不斷完善整個連鎖系統(tǒng)，努力造就中國最好的特許經(jīng)營體系，成為中國大陸最受歡迎的西式快餐品牌。因此，兼顧營養(yǎng)與美味的DKS，十分尊重成年人的“進餐”的感覺，而價格卻更實惠。在建立了完善的“直營連鎖體系”之后，DKS在1999年推出了“特許加盟”策略。此外，還計劃對一線城市200多家門店進行整改，力求以嚴格精選的食材和美食制作的工藝在一線城市取得較高的市場占有率。 在中國市場上,跨國公 司基本上普遍強調(diào)因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用華人精英, 讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國市場,使他們成為實施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。.本地的管理者在與政府,商業(yè)合作伙伴交流時,更容易以他們都習慣的行為方式進行協(xié)調(diào)和達成—致。本土化經(jīng)營涉及到各方面，其中人力資源本土化、營銷本土化、企業(yè)文化本土化是最基本的。,得到當?shù)卣闹С?企業(yè)和民眾往往把是否在中國實行人員，企業(yè)文化，物料，營銷等本土化,作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標準.四．DKS在中國市場實施本土化對我國企業(yè)海外經(jīng)營的啟示平新喬教授說“跨國公司的涌入，一方面會產(chǎn)生技術(shù)上的‘溢出效應(yīng)’，對中國 相關(guān)行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生積極的推動，同時在企業(yè)管理、市場拓展上也會對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生 示范效應(yīng)。本土化的優(yōu)秀員工隊伍 及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助DKS成功的扎根于中國文化之中， 為其在中國的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。為附近萬名貧困地區(qū)的兒童提供了良好的學習條件。其中在加盟連鎖方式上，DKS以特許加盟為主、以合作加盟為輔。 市場定位不走尋常路尋找不同市場空白點專攻二三線市場農(nóng)村包圍城市選擇二、三線市場進行突破，避開高競爭市場，積累經(jīng)驗，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布點戰(zhàn)略。由于麥當勞、肯德基在國外是中、低檔消費，且麥當勞和肯德基的發(fā)展是為了適應(yīng)國外快節(jié)奏的生活，而在我國卻是中高檔消費。2001年6月1日，上海KFC徐匯餐店還以400371元的營業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營業(yè)額世界記實。本土化應(yīng)該理解成是一個過程而不是一個目的。因此，可以說，本土化經(jīng)營已經(jīng)成為餐飲公司實現(xiàn)其在中國市場乃至全球發(fā)展而采取的必要戰(zhàn)略之一，成為外來餐飲企業(yè)開拓和占領(lǐng)國際市場的一種戰(zhàn)略思想。沒有經(jīng)濟全球化一體化，也就沒有本土化。到2004年底，中國KFC達到1200家連鎖店，麥當勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達到200家和80家，年營業(yè)規(guī)模分別超過110億元和60億元，單店年均營業(yè)額在800萬元以上，成為中國快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴大。 首先 是在當?shù)亟⑸a(chǎn)，供應(yīng)，運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì) 的 原料供應(yīng)采用的雞肉原料100%全都來自中國本土。與當年的榮華雞和紅高粱一樣，DKS同樣選擇了直接向麥當勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)：1996 年至1998 年短短兩年間，DKS專揀一線城市進駐，在13個大城市建立了54 家直營店欲與麥當勞、肯德基分庭抗禮。 在投資額上，相比肯德基、麥當勞上千萬元的投資額，DKS的普遍投資額僅為一二百萬元，并且營運成本也被嚴格限定在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個DKS餐廳的成本遠低于肯德基